Выбор руководителем возможного варианта определяется различными факторами:

• особенностью ситуации;

• наличием временных ресурсов;

• личностными характеристиками руководителя;

• личностными характеристиками сотрудника;

• климатом в коллективе и др.

На мой взгляд, оптимальным является пятый вариант: убеждение сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи. Этот вариант является наиболее психологически корректным, реализация его приводит к позитивным содержательным и отношенческим результатам. Некоторые специалисты в области организационной психологии склоняются к тому, что «психологическая тональность» делегирования полномочий несколько иная, нежели у традиционных управленческих приказов или распоряжений. Делегирование полномочий, считают они, скорее ближе к просьбе. С этим утверждением можно согласиться частично. Многое здесь зависит от корпоративной культуры организации и особенностей структурного подразделения, квалификации руководителя и сотрудника, уровня отношений между ними, личностных особенностей исполнителя и многих других факторов. Форма постановки задачи при делегировании полномочий может варьироваться от жесткого приказа до деликатной просьбы. Данный вопрос подробно изложен в материале, посвященном постановке задач сотрудникам.

Руководитель должен обладать управленческим чутьем и поведенческой гибкостью, чтобы определить, какие задачи, кому из сотрудников, как и в какой форме делегировать для их исполнения. Но, прежде всего он должен обладать знаниями в области технологии и психологии реализации на практике функции делегирования. Перефразировав известное выражение, можно смело утверждать, что руководителями, грамотно делегирующими полномочия своим сотрудникам, не рождаются, а становятся.

Работа руководителя включает две области: организацию себя и организацию других. Делегирование полномочий лежит на стыке этих двух областей деятельности руководителя, является своеобразным «мостиком», их соединяющим.

Спланировав свое рабочее время, руководитель определяет задачи, которые:

• будет решать самостоятельно;

• делегирует для выполнения своим сотрудникам.

Передача руководителем части своих задач для исполнения сотрудникам – своим непосредственным подчиненным является делегированием полномочий.

Не следует путать делегирование полномочий:

– с передачей сотруднику неудобных, сложных, неоднозначных вопросов для их решения, чтобы сделать его виноватым в случае отрицательного результата и частично снять с себя ответственность за полученный (или неполученный) результат;

– с «гиперделегированием», суть которого состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия. Причины данного феномена многообразны. К ним специалисты относят слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые психологические качества: неустойчивость к неопределенности, несклонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность;

– с перестраховкой, когда уровень подготовки (квалификация) исполнителя, которому делегируются полномочия, намного выше той, которая необходима для выполнения задачи. Некоторые руководители применяют подход, чтобы быть уверенными в качестве выполненного задания.

Какие задачи руководитель может и должен передавать своим сотрудникам для решения? Для ответа на этот вопрос обратимся к табл. 6.2, в которой представлен широко распространенный управленческий инструмент – матрица Эйзенхауэра. Здесь проведена классификация задач, решаемых руководителем, по двум основаниям: срочности и важности. В числителе отмечен примерный процент времени, который занимает у руководителя решение данного типа задач, в знаменателе – вклад этих задач в результат управленческой деятельности руководителя.

В общем виде ответ на вопрос «Что делегировать?» заключается в следующем: чем менее важной, срочной и масштабной является задача, стоящая перед руководителем, тем лучше подходит она для делегирования. И наоборот, чем больше важность, сложность и масштабность задачи для бизнеса, тем выше вероятность того, что ее решение необходимо руководителю оставить за собой.

Таблица 6.2

Матрица Эйзенхауэра

Делегировать следует:

• рутинную работу Это те самые задачи, которые отнимают у руководителя 65 % времени и вносят всего 15 % в общий результат. Например, подготовка ежедневного отчета вышестоящему начальнику о выполненных подразделением задачах, которая занимает много времени.

Руководитель может:

– составить его сам на основании отчетов, представленных в конце рабочего дня своими сотрудниками;

– поручить кому-либо из подчиненных собрать отчеты коллег и сделать общий, сводный отчет за все подразделение.

Руководителю остается быстро «пробежаться глазами по документу», внести в него необходимые уточнения и отправить отчет своему начальнику, что займет считанные минуты;

• подготовительные и специальные операции. Например, руководитель приглашен на конференцию, где планируется его выступление с докладом. На этом мероприятии будут присутствовать представители властных структур, деловые партнеры, руководители конкурирующих организаций, бизнесэлита. Необходимо использовать предоставившуюся возможность для грамотной презентации своей компании как солидного игрока на рынке и себя как грамотного руководителя.

Для этого руководитель может использовать один из трех путей:

– подготовить выступление самому – от сбора необходимой информации до написания текста, выстраивания логистики доклада, расстановки акцентов и т. д.;

– поручить кому-либо из своих подчиненных (секретарю, сотруднику, хорошо знающему данную проблемную область) осуществить необходимую подготовительную работу по сбору информации, обработке данных, проведению их анализа, т. е. отдать «вниз» задачи, требующие значительного временного ресурса для их решения. Результатом работы сотрудника является основа доклада, который включил поиск и систематизацию необходимой информации;