Применяя свои сильные стороны исключительно в тактических операциях и игнорируя семь принципов этой книги, я позволил им негативно повлиять на весь бизнес.

Я не вступил с ними в конфликт, потому что все еще боялся открытой конфронтации – с этим страхом мне еще только предстояло разобраться. Я обратился к совету директоров и рассказал о проблемах в руководстве компанией, надеясь, что мои партнеры адекватно на это отреагируют.

Ничего подобного – проблема лишь обострилась. Мои партнеры получили новости из чужих руки немедленно и решили, что я объявил им войну. Они объединили усилия и составили план битвы. В то же время доходы бизнеса начали падать, поэтому я привлек нового крупного инвестора, чтобы поддержать компанию, и – невероятно, но факт – начал расширять бизнес.

Когда братья прямо заявили мне, что они будут голосовать против и хотят выкупить доли инвесторов по бросовой цене, мне наконец-то пришлось признать, что мы очень сильно расходимся в ценностях и взглядах на стандарты управления. Неожиданно все вышло за рамки простого межличностного конфликта. Я попытался убедить их в правильности моего видения и сделать так, чтобы инвесторы получили щедрое вознаграждение за свои вложения.

Но получил отказ.

Против меня была развернута полномасштабная кампания, что заставило инвесторов и членов семьи выбирать, на чьей они стороне. В борьбе за ценный актив недавние партнеры пожертвовали отношениями со своей сестрой (моей женой), своим отцом, бывшим спецназовцем, который поддерживал мои усилия по защите инвесторов. Их так называемая «тактика выжженной земли» создала в семье такой раскол, что он не закончен и по сей день.

Какой эпичный провал!

Я попытался продать бизнес, но никто не хотел покупать его из-за всей юридической путаницы. Жена умоляла меня просто выйти из бизнеса, и в конце концов я сдался. Договорился с братьями, что они выкупят мою долю – меньше чем за половину ее реальной стоимости – и покинул этот бизнес. В итоге я отдал им компанию, стоившую миллионы долларов.

Хорошим парням много платят?

Коне-е-е-чно.

Несмотря на весь мой опыт и тренировки в том, как встречать врага лицом к лицу, мне не хватило навыков, чтобы заметить собственные эмоциональные проблемы и справиться со страхами, засевшими глубоко в подсознании. Тот провал был в первую очередь предопределен моими поведенческими реакциями, а не тактическими навыками. Негативные установки, заложенные во мне воспитанием – тени, о которых я говорил ранее и с которыми я так и не разобрался – встали у меня на пути. И по всему моему опыту работы с тысячами руководителей и сотнями команд после КПК я убедился, что негативные установки – главная причина, почему предприниматели терпят неудачу.

Этот кейс научил меня тому, что у лидерства есть уязвимое место, с которым мало кто хочет разбираться или даже узнавать, как это сделать. Не важно, насколько вы умны или опытны – то, на какой ступени развития вы находитесь, будет определять ваш стиль лидерства. А он, в свою очередь, определит, как ваша команда будет реагировать на вас. Если вы не справились с негативными установками, то вам не удастся достичь желаемых высот.

У всех лидеров, за которыми я наблюдал, были свои негативные установки, о существовании которых они даже не догадывались – шли от одних препятствий и провалов к другим, воспринимая их как «уроки жизни», не извлекая из них никакой пользы. Всегда может произойти неудача. Вы готовы к этому?

СТАТЬ ЛИДЕРОМ ЛИДЕРОВ

Вы могли видеть по телевизору крутые тренировки спецназа – отработку тактических навыков – например, проплыть бог знает сколько миль в океане, зная, что неподалеку снуют акулы, стрелять по целям с большого расстояния, взрывать всякие штуки, прыгать из идеально функционирующих самолетов, огибать углы на скоростных лодках, безо всяких усилий пробираться на территорию врага и с улыбкой побеждать плохих ребят.

При этом вам не показывают, что на самом деле много времени уделяется развитию навыков контроля над вашими разумом и эмоциями. Жестокая честность – это стандартный режим функционирования, который нужен, чтобы после нарушения стандартной процедуры немедленно происходило исправление и восстановление. Никто ничего не заметает под ковер, и временный дискомфорт от решения эмоционально заряженных проблем всегда предпочтительнее, чем долгосрочные последствия, которые придут, если проигнорировать проблему.

В войсках особого назначения во всем мире каждый член команды – одновременно и лидер, и товарищ, равный остальным. К любому, кто взваливает на свои плечи ответственность, при этом все время оставаясь адекватным человеком, относятся по-королевски. Если вы – источник проблем и не можете справиться со своими эмоциями, вам укажут на выход. И не важно, являетесь ли вы рядовым членом или командиром отряда. Это может произойти в любой момент – с начала отборочных и до самого конца карьеры. Разбираясь с вашими ошибками, вы начинаете контролировать свои чувства. Структура организации принуждает к некоторому личностному росту. Особый фокус на характере каждого индивидуума и культура коллектива – фундаментальные основы успеха специальных войск.

Но очевидно, что даже у бойцов спецназа есть изъяны и они подвержены тем же слабостям, что и все люди. У меня они точно были, как и у других в моем отряде. Все сражались со своим злым волком – не важно, какого уровня достигли в контроле над разумом и эмоциями. Подавление эмоций, будучи полезным для военного, мало чем помогает директору корпорации. И научиться контролировать свои эмоции гораздо проще, чем полностью осознать свою тень и решить проблемы, которые она скрывает. Кроме того, хотя в спецназе отлично развивают ментальную стойкость, по части развития когнитивных способностей и морального духа все не так гладко. В рядах спецназа уже давно рассуждают на тему того, можно ли с помощью тренировок повысить силу духа, и если да, то как. Я верю, что это можно сделать только одним способом: помогая каждому человеку по-другому взглянуть на реальность, чтобы повысить осознанность и моральный дух.

Однако, несмотря на то что у многих лидеров и отрядов спецназа на поле боя есть личностные проблемы, в целом сила воли способна справиться с врагом. Организация создана так, что ее культура формируется вокруг семи принципов, описанных в этой книге. Когда структура способна создавать отвагу, доверие, уважение, рост, развитие, стойкость и единение всех ее членов и команд, тогда, скорее всего, ее члены легко справятся с проблемами, возникающими из-за негативных установок любого индивидуального лидера. Организация становится устойчивой и гибко реагирует на турбулентность, а не боится ее. Она остается уверенной посреди неясной обстановки и способна работать в сложных условиях: если наступит неудача, примет