Фондовый рынок представляет собой идеальный пример недифференцированного рынка. Если вы захотите купить сто акций IBM, то купите их за минимальную цену. На бирже может быть тысяча продавцов, предлагающих эти акции, а вам важно лишь одно – кто запросит наименьшую цену. Никакие другие характеристики продавца – сколько времени он (она) владеет акциями, не скрывает ли доходы от налоговой инспекции, не обманывает ли супругу (супруга), какую религию исповедует – не имеют для вас значения.

Товарный рынок аналогичен бирже в тех случаях, когда нас не интересует производитель или бренд приобретаемого товара («у всех одно и то же»), а также когда нам не нужно ничего знать о продавце. Так, апельсины, продаваемые в супермаркете, можно рассматривать как недифференцированный товар, если все они выглядят одинаково и нас не интересует, на какой плантации они выращены.

Но есть три фактора, при наличии которых рынок уже нельзя считать недифференцированным.

• Во-первых, товары могут выглядеть по-разному. В случае апельсинов плоды могут отличаться друг от друга размером, формой, цветом, вкусом и ценой. Это так называемая физическая дифференциация.

• Во-вторых, у товаров могут быть разные бренды (например, для апельсинов – Sunkist или Florida's Best). В таких случаях говорят о дифференциации бренда.

• В-третьих, у клиента могут установиться особые отношения с одним из его поставщиков. Этот фактор мы называем дифференциацией отношений. Например, все бренды хорошо известны, но одна из компаний оперативнее и полнее отвечает на вопросы клиента.

Теодор Левитт из Гарварда бросил вызов своим коллегам, заявив: «Недифференцированных товаров не бывает. Все продукты и услуги дифференцируемы»[8]. По его мнению, недифференцированный товар – это просто продукт, ожидающий адекватного позиционирования. «Куриный король» Фрэнк Пердью говорил: «Если можно дифференцировать убитого цыпленка, то можно дифференцировать все что угодно». А один профессор предупреждает студентов, занимающихся у него по программе MBA, что каждый, кто употребит при разборе практического примера термин «недифференцированный товар», штрафуется на доллар.

Тем не менее, находятся руководители компаний, полагающие, что для победы им достаточно одной лишь силы воли. Несколько лет тому назад бразильский производитель лезвий для бритья заявил о своем намерении обойти Gillette – лидера рынка. Мы спросили предпринимателя, предлагает ли его компания лезвия лучшего качества. «Нет», – ответил он. – «У вас ниже цена?» – «Нет». – «Лучше упаковка?» – «Нет». – «Гениальная реклама?» – «Нет». – «Привлекательные специальные предложения для профессионалов?» – «Нет». – «Но тогда каким образом вы собираетесь потеснить Gillette?» – «Таково наше твердое намерение». Излишне говорить, что наступление на Gillette провалилось.

У Тома Питерса есть мантра: «Будь особенным или исчезни». Но не всякое отличие является дифференцирующим. Нужно обеспечить «осмысленные отличия, а не улучшенное подобие».

Для дифференциации есть множество способов (см. врезку). В книге Джека Траута «Дифференцируйся или умирай» описаны десятки путей, которыми компании пользовались, чтобы дифференцировать свои продукты и услуги, а также свой имидж в глазах потребителей[9].

Грег Карпентер, Раши Глейзер и Кент Накамото не считают даже, что дифференциация обязательно должна быть осмысленной[10]. Для некоторых товаров, таких как моющие средства, все ценные свойства, может быть, уже открыты и использованы. В подобных случаях, считают исследователи, способна сработать «бессмысленная дифференциация». Например, компания Alberto Culver выпускает шампунь Natural Silk («Натуральный шелк»), который действительно содержит шелк, хотя сам Калвер в интервью признал, что волосам эта добавка никакой пользы не приносит. Но непривычный атрибут привлекает внимание, становится отличительным признаком, и бренд начинает работать.

Как известно, изменения – единственное, что постоянно в этом мире. Сегодня компании, чтобы оставаться на месте, должны, словно Алиса в Зазеркалье, двигаться все быстрее и быстрее. Как кто-то заметил, если вы сегодня будете делать то же, что и вчера, то потеряете свой бизнес. Обратите внимание: такие компании, как Nokia и Hewlett-Packard, отказались от тех направлений бизнеса, с которых начинали. Выживание требует жертв.

Ваша компания должна вовремя отрабатывать стратегические точки перегиба – так Энди Гроув из Intel предложил называть «время в жизни предприятия, когда меняются основы бизнеса». Банкам потребовалось изменить свою работу, когда появились банкоматы, крупным авиакомпаниям – когда им начали составлять конкуренцию дешевые авиалинии.

Джек Уэлч, бывший глава General Electric, предупреждал своих сотрудников: «Уничтожьте свой бизнес Изменитесь, или вы погибнете. Когда скорость преобразований внутри компании отстает от скорости внешних изменений, конец близок».

А вот совет Тома Питерса: «Чтобы отвечать потребностям стремительно меняющегося конкурентного мира, нам надо просто-напросто научиться любить перемены с той же силой, с какой мы их ненавидели в прошлом».

Я заметил, что представители делового мира Америки и Европы по-разному реагируют на происходящие вокруг изменения. Европейцы склонны видеть в них угрозу, а многие американцы рассматривают их как источник новых возможностей.

Среди тех, кто более всего опасается перемен, – многие нынешние лидеры рынка. Они дорожат накопленными богатствами и поэтому либо игнорируют «смутьянов», либо борются с ними. Однако ошибочно считать, что если компания большая, то «построена навечно»[11]. Масштаб вовсе не гарантирует востребованности, как можно было убедиться на примере Kmart, A&P и Western Union. Если компания не хочет плестись в хвосте, ей следует не только предвидеть перемены, но и возглавить преобразования. Умение меняться быстрее конкурентов – важнейшее конкурентное преимущество.