Пожалуйста, укажите, какой процент новых сотрудников успешно проходил испытательный срок до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, после начала работы над HR-брендом количество сотрудников успешно проходящих испытательный срок увеличилось на 21 % (или в 1,2 раза).

Таким образом, очевидно, что работа над HR-брендом положительно сказывается на привлечении новых сотрудников: результаты до и после говорят сами за себя.

Если перед компанией стоит задача сформировать или усилить HR-бренд, отдельные разрозненные инициативы, скорее всего, не приведут к нужному результату. Более эффективно будет использовать пошаговую стратегию. Прежде всего требуется определение тех групп людей, чье мнение о бренде работодателя значимо для компании, то есть целевых аудиторий. Затем необходимо исследовать восприятие HR-бренда этими группами, и на основании исследования выделить проблемные зоны, требующие приложения максимальных усилий. После этого формулируется предложение или обещание HR-бренда, а также стратегия его продвижения – с учетом особенностей целевых аудиторий. Разрабатываются и внедряются проекты, направленные на решение наиболее актуальных HR-брендинговых задач, и в заключение оцениваются достигнутые результаты.

Рассмотрим подробнее каждую ступень этого процесса, проиллюстрированную примерами из практики компаний-номинантов и победителей Премии HR-БРЕНД 2009.

Предваряя знакомство читателя с проектами, представленными на Премию, мы хотим дать слово членам жюри, определявшим победителей 2009 года.

Опишите ваши целевые аудитории, как внешние (категории соискателей), так и внутренние (категории сотрудников). Выделите их основные характеристики.

Целевая аудитория (ЦА) – это группа людей, на которых ориентировано предложение компании, в данном случае – предложение компании как работодателя. Определение ЦА имеет значение перед планированием любой рекламной, маркетинговой или коммуникационной кампании, и формирование HR-бренда не является исключением. Больше того, как и классический маркетинг, эффективный HR-брендинг требует сегментации целевой аудитории. Обычно для описания ЦА пользуются различными социально-демографическими показателями, такими как пол, возраст, размер дохода, уровень образования и т. д. Однако для формирования «портрета идеального кандидата» или для выделения ключевых категорий сотрудников необходимо более детальное описание профессионального опыта и компетенций, определенных личностных характеристик и других важных для эффективной работы в компании качеств.

Правильный выбор и сегментация целевых аудиторий позволяет выделить наиболее значимые для «нужных людей» преимущества работы в компании, а также подобрать эффективные каналы и инструменты донесения этой информации. В зависимости от задач компании вариантов предложения HR-бренда (как в содержательном, так и в эмоциональном плане) может быть несколько. Тогда как расплывчатое представление о том, кому именно мы хотим сделать предложение, от которого невозможно отказаться, ведет к вероятным ошибкам, потере денежных и временных ресурсов.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD:

«При работе с HR-брендом компании важно определить целевую аудиторию и ее ожидания относительно работы в данной организации. Аудиторией бренда могут быть руководители, менеджеры, квалифицированные специалисты, выпускники вузов и т. д.

После определения целевой аудитории компания выделяет общие ценности и ценности частные, на которых нужно заострять внимание для каждой целевой аудитории. Саймон Берроу и Ричард Мосли[16] предлагают следующую классификацию бренда работодателя:

Потенциальные кандидаты

• Портрет: образ кандидата, который необходим компании.

• Ожидания: наиболее значимые ожидания потенциальных кандидатов по отношению к будущему работодателю.

• Узнавание: какой процент потенциальных кандидатов знает название компании.

• Знание: набор характеристик кандидата, связанных с именем компании.

• Предварительный выбор: какой процент потенциальных кандидатов рассматривает компанию как потенциального работодателя.

• Попытка: какой процент потенциальных кандидатов обращается в компанию с целью трудоустройства.

• Сделка: какой процент потенциальных кандидатов соглашается работать в компании в ответ на сделанное предложение.

Действующие сотрудники

• Первые впечатления: каковы они; существует ли расхождение между впечатлениями о компании «извне» и «изнутри».

• Отсев: какой процент новых сотрудников не прошли испытательный срок. Основные причины.

• Оценка с позиций опыта: какой набор характеристик (ценностей) опытные сотрудники связывают с именем компании.

• Срок жизни: средний срок работы сотрудника в компании.

Бывшие сотрудники

• Текучесть: каковы желательная и нежелательная текучесть в процентах от среднесписочной численности.

• Причины ухода: каковы наиболее распространенные причины ухода из компании.

• Оценка из настоящего – в прошлое: какой набор характеристик (ценностей) бывшие сотрудники связывают с именем компании».

ОАО ПКК «ВЕСНА»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

В компании существовала проблема, связанная с высокой текучестью сотрудников департамента продаж. По мнению руководства, причина заключалась в несоответствии имеющихся компетенций торгового персонала необходимым требованиям. Однако из-за отсутствия инструмента для измерения профессиональных компетенций существовал высокий риск приема на работу заведомо неподходящих кандидатов.

Для оценки компетенций, которые отражают ценности компании, HR-департамент создал инструмент оценки «Assessment-online».

Евгения Черкашина, директор по корпоративному счастью компании Blackwood:

«От правильного определения целевой аудитории и языка общения с ней зависит успех любого бизнес-проекта. В сфере HR значимость этого этапа увеличивается многократно: когда много говорят о повышении репутации работодателя и развитии HR-бренда, важно понимать, для кого этот имидж формируется.