В конце программы стажер должен сделать презентацию законченного проекта. Это устанавливает для стажера четкие рамки и ясно показывает, что от него ждут законченную работу. Скорее всего, ваше мнение сыграет важную роль, когда компания будет принимать решение, взять ли данного стажера на постоянную работу или пригласить на стажировку на следующий год, если он еще не оканчивает учебу. Возможно, вам придется потратить время на тренировки и научить его делать презентации. Если у вас приняты регулярные совещания и демонстрационные дни, презентацию стоит делать в соответствующем формате. Нет необходимости делать презентации слишком длинными или детализированными, но предоставить стажеру возможность рассказать о своей работе — отличный способ помочь ему ощутить, что он что-то значит для команды. Уверяю вас, что студенты, чью работу на стажировке оценили по достоинству, захотят вернуться в компанию после окончания учебы.

Наставничество над новым сотрудником

Сразу после колледжа я пошла работать в очень крупную технологическую компанию. Назовем ее «Большая технокомпания» (Big-TechCo). Я попала в команду, которая уже несколько лет работала над проектом. Мой менеджер показал мне место в офисе и оставил наедине с собой, чтобы я сама придумала, что делать. Я не знала, как попросить помощи, и думала, что все будут считать меня глупой, если я попрошу. Неудивительно, что я была разочарована и подумала, что лучше пойти в аспирантуру. Так я и сделала.

Я полагала, что вторая работа по окончании аспирантуры будет мало отличаться от первой. Однако, вместо того чтобы быть препровожденной к рабочему столу и предоставленной самой себе, я получила наставника. Он попросил меня не стесняться задавать вопросы. Сначала мы занялись парным программированием, чтобы я изучила кодовую базу и тестирование (так я впервые ощутила вкус к тестированию!). Через несколько дней я уже выдавала продукцию самостоятельно. За несколько месяцев на новой работе я научилась намного большему, чем за весь период работы в Big-TechCo. Почти целиком это произошло благодаря полученному на новом месте наставничеству.

Наставническая работа с новыми сотрудниками очень важна. Ваша роль как ментора для новичка состоит в ознакомлении его с работой, помощи в адаптации к жизни компании и выстраивании правильных взаимоотношений в команде. Возможно, такая работа несколько легче работы со стажерами, но в данном случае отношения наставник — ученик длятся значительно дольше.

Для вас это возможность увидеть жизнь компании свежим взглядом. Вам сейчас уже трудно вспомнить, что испытали вы сами, знакомясь со своим новым миром. Как выполняется в компании работа? Каковы в ней правила, писаные и неписаные? Например, в компании могут существовать утвержденные отделом персонала графики отпусков — это писаное правило. А неписаное — что никто из сотрудников не уходит в отпуск в течение недели после Дня благодарения, потому что ваша компания занимается интернет-торговлей, а этот период очень важен для бизнеса. Более тонкое неписаное правило предусматривает, как долго вы можете бороться с какой-то проблемой, прежде чем обратитесь за помощью. В действующей практике, корпоративной культуре и даже жаргоне компании обычно возникают детали, совершенно естественные для сотрудников, но абсолютно непонятные новичку. Узнавание деталей позволяет вам прояснять их. Неписаные правила осложняют не только вхождение новых людей в коллектив, но и качественное выполнение работы. Так что в полной мере пользуйтесь этим подарком — свежим взглядом на жизнь организации.

В эффективных командах обычно хороший набор материалов для новых сотрудников. Это могут быть пошаговые рекомендации по настройке среды разработки, материалы для изучения системы постановки задач и знакомства с необходимыми рабочими инструментами. Такие материалы должны постоянно обновляться, чтобы адекватно отображать изменения в рабочем процессе и на рабочих местах. Помощь новому сотруднику в освоении этих материалов и приглашение вносить изменения в тех случаях, когда свежий взгляд замечает нестыковки, создает у новичка ощущение принадлежности к коллективу. Такие моменты показывают, что у него есть потенциал и обязанность учиться, а также возможность делиться с коллегами усвоенными знаниями в интересах всей команды.

Важная составляющая наставничества — возможность познакомить новичка со многими членами коллектива. В компаниях существуют разветвленные межличностные связи. Благодаря им оперативно передаются знания и информация. Включение новичка в сеть общения поможет ему быстрее войти в курс дела; с другой стороны, он может стать связующим звеном с другими сетями, освоенными им при знакомстве с компанией. Те, кто планирует надолго остаться в одной компании (в особенности это касается крупных организаций), обычно стремятся установить неформальные связи. Ваш подопечный когда-нибудь может оказаться в команде, интересной и для вас, или, наоборот, вы захотите привлечь его в свою команду, работающую в параллельной сфере.

Даже если у вас нет никакого интереса к менеджменту, очень трудно выстроить карьеру в компании, где существует много команд, без создания своей сети, достаточно надежной, чтобы делиться с ее участниками информацией и идеями. Работа строится вокруг людей и их взаимоотношений, и такие сети создают основу любой карьеры, будь то в сфере менеджмента или практической разработки. Возможно, вы интроверт или общение дается вам нелегко, но все же сознательные усилия и практика знакомств с новыми людьми и оказание им помощи всегда окупятся сторицей. Ваше отношение к этой стороне жизни может приносить успех или неудачу. Настройте себя на то, что выстраивание сетей межличностных отношений — ценная инвестиция вашего времени и энергии.

Техническое или профессиональное наставничество

По этой теме я хотела бы сказать всего несколько слов, потому что обычно такое наставничество не связано со становлением человека как менеджера. И все же на каком-то этапе карьеры мы сталкиваемся с техническим или профессиональным наставничеством или с тем и другим сразу. Многим выделяют наставника, а многие сами ищут его. Как сделать этот вид наставничества эффективным?

Лучшие отношения в наставничестве возникают естественно и в контексте работы. Когда старший разработчик учит младшего быть более продуктивным, они могут вместе работать над вопросами, актуальными для обоих. Старший разработчик получает пользу, когда код, написанный его подопечным, становится лучше, требует меньше исправлений и пишется быстрее. Молодому разработчику, несомненно, полезно конкретное руководство более опытного коллеги и пребывание рядом с человеком, глубже него понимающим общий контекст работы. Обычно такой вид наставничества перерастает формальные рамки и может быть весьма востребован старшими программистами, поскольку полезен всему коллективу.

Многие компании создают обязательные программы наставничества, в которых объединяются члены разных команд. Иногда они содействуют укреплению неформальных межличностных связей, но зачастую остаются туманными обязательствами как для наставника, так и для подопечного. Если вы окажетесь в такой формальной связке, то лучшее, что можно сделать, — максимально конкретизировать ожидания и цели программы наставничества.