расположится опасение не добиться самореализации.

Проблема работы с коллективом заключается в том, что приходится иметь дело одновременно с несколькими (а то и со всеми) уровнями этой пирамиды, которые в идеале нуждаются в отдельном подходе. В реальном мире, особенно если в коллективе не три человека, это требует несоразмерных затрат ресурсов. А значит, надо учитывать и использовать все эти страхи одновременно.

Я проанализировал собственный опыт и выделил те факторы страха, которые сработали бы в моем случае, если бы я оказался в положении коллег.

Боязнь потерять работу.

Боязнь стагнации. Карьерный рост в компании напрямую зависит от обладания соответствующими знаниями и навыками. И примеры такого роста у всех перед глазами: целый ряд топ-менеджеров начинали карьеру инженерами. Сюда же относится страх выполнять свою работу хуже, чем мог бы, если бы знал лучшие способы и, соответственно, получать меньше, чем мог бы.

Боязнь стать аутсайдером. В компании принято учиться, постоянно повышать свою квалификацию и профессиональный кругозор. Человек, который ведет себя иначе, не станет своим.

Боязнь не соответствовать ожиданиям, вызвать разочарование руководителя.

Боязнь не состояться, прожить жизнь зря.

Нетрудно заметить, что все эти факторы можно легко преобразовать в позитивном ключе. Так я и сделал, и список стал выглядеть так:

1. Уверенность в завтрашнем дне.

2. Потребность выполнять свою работу эффективнее и получать больше. Надежда на карьерный рост.

3. Желание быть частью команды.

4. Стремление быть достойным оказанного доверия.

5. Желание реализоваться в профессии.

Суть та же, но выглядит намного симпатичнее. Осталось дополнить перечень позитивными мотиваторами – материальными и нематериальными вознаграждениями.

Материальное и нематериальное вознаграждения

Денежное поощрение, к сожалению, воспринимается большинством сотрудников как подкуп. Если человек делает что-то за плату, то в его сознании он делает что-то, что нужно не ему, а тому, кто платит.

Собака охотно выполняет команды, получая за это подачки. Она, к восторгу хозяина, встает, ложится и дает лапу. Но зачем она это делает? Сперва чтобы съесть крекер, а потом по привычке. Причинно-следственная связь проста и незатейлива. Для чего хозяин добивается выполнения команд, ей совершенно неинтересно. Кстати, я и сам не знаю, для чего учить пса протягивать лапу. Совершенно бессмысленное умение.

Я ни в коем случае не сравниваю сотрудников с собаками, но алгоритм тут точно такой же. Работая за поощрение, люди не задумываются над тем, для чего руководителю это нужно. Научиться чему-то, помимо механического выполнения последовательности действий, не понимая, зачем ты учишься, невозможно.

Материальное поощрение должно следовать за достижениями. А учеба – инструмент, позволяющий добиться этих достижений. То есть сотрудники должны осознавать, что обучение, которое организует компания, само по себе является поощрением. Не нагрузкой, отнимающей личное время и остатки энергии, а подарком, шансом повысить свой статус, свое материальное положение.

Чтобы так и происходило, люди должны видеть на наглядных примерах, как учеба приносит пользу их коллегам. Не в формате «он сходил на занятия и получил премию», а «он научился новому, применил на практике, добился ошеломляющих результатов и получил вознаграждение за результат». То есть самое главное – не упускать любую возможность заслуженно наградить сотрудника и не забывать увязывать это с его обучением.

Кстати, нематериальное поощрение бывает не менее важно. Почти каждому человеку хочется, чтобы его заслуги признавали. «Ты меня уважаешь?» – вопрос, более всего беспокоящий русского человека, даже «Кто виноват?» и «Что делать?» отходят на второй план. А когда сотрудника хвалят или, того лучше, награждают, да еще при всех, это явная демонстрация уважения от руководства компании.

В юности я скептически относился к разного рода грамотам и переходящим знаменам. Мне казалось, что это, в общем-то, бессмысленные символические награды, особенно если они не сопровождались соответствующим материальным подкреплением. Это продолжалось до тех пор, пока я сам не принял участие во вручении почетных грамот и не увидел, как взрослые мужчины и женщины искренне волнуются, ожидая вручения. И как они становятся счастливы, получив заветный лист формата А4 и букетик. Да что говорить, когда я сам получил звание Почетного строителя, то был доволен, как слон. Просто награда должна быть соответствующей.

Понятно, что чем менее люди избалованы вниманием, тем больше их радует любое его проявление. Проще говоря, чем ниже должность сотрудника, тем меньше требуется для того, чтобы его осчастливить. И наоборот, пресыщенные успехом нуждаются в стимулах посильнее.

Об этом не стоит забывать, принимая решения о виде вознаграждения. Развращать людей премиями, явно превышающими значимость их достижений, не только глупо, но и опасно. В дальнейшем, чтобы добиться такого же результата, награду придется еще повышать. В то же время оскорбительно маленькой премией можно начисто отбить у людей желание проявлять себя. Лучше ограничиться грамотой и благодарностью руководства, чем обидеть сотрудника премией, на которую он даже не сможет ее обмыть. Единого решения в этом вопросе не существует, каждому надо подбирать индивидуальный подход. Но если правильное решение будет найдено, это очень поможет увлечь людей дальнейшим обучением.

Существенный недостаток разовых вознаграждений в том, что их эффект высок, но быстротечен.

В «МегаМейд» мы нашли способ, позволяющий решить эту проблему на системном уровне, введя систему грейдов. Зарплата сотрудников определяется по прозрачной схеме, учитывающей их достижения, навыки и умения.

Разработка схемы потребовала множества времени и сил, но в результате каждый, вне зависимости от занимаемого положения, знает, что ему нужно изменить в себе, чтобы повысить собственное благосостояние. В том числе и то, чему надо научиться. И сотрудники вспоминают об этом каждый раз, когда получают свой расчетный листок. Получилась встроенная система мотивации, которая не нуждается в дополнительном участии менеджмента.

2. Демотиваторы

Мотиваторы и демотиваторы – не одно