Рассматривайте эти три разновидности предложений не как жесткие позиции, а как конкретные иллюстрации разных вариантов удовлетворения ваших интересов. Вы не можете знать заранее, согласится ли противная сторона на ваши предложения. Кроме того, в процессе переговоров часто находится решение, которое еще лучше удовлетворяет ваши интересы – а также интересы противной стороны.

Подготовку к переговорам можно облегчить, если обсудить их с кем-то еще. Посторонний человек оценит их свежим взглядом; возможно, привнесет новые идеи; заставит вас обратить внимание на сомнительные моменты, которых вы могли не заметить; и, наконец, обеспечит вам моральную поддержку. Поэтому стоит подумать о репетиции переговоров с коллегой или другом. Дополнительное преимущество этого процесса заключается в том, что в этом случае подготовки к переговорам избежать не удастся.

На репетиции изложите все, что вы собираетесь сказать противной стороне, а также свои ответы на их предложения. В конце концов, адвокаты репетируют речи на сложных процессах, политики репетируют интервью средствам массовой информации, руководители компаний репетируют выступления перед акционерами – почему бы вам не отрепетировать трудные переговоры? Лучше совершать ошибки на репетиции с другом или коллегой, чем в процессе реальных переговоров.

Попросите кого-нибудь из коллег сыграть роль оппонента и попробуйте на нем силу вашего убеждения, умение сконцентрироваться на интересах, вариантах и стандартах. Закончив, спросите коллегу, что сработало, а что нет. Каково быть вашим оппонентом? Что вы должны изменить в своих действиях? Затем попробуйте еще раз – пока не получится так, как надо. Если не выходит найти коллегу или друга, которые сыграют роль оппонента, попробуйте записать все, что вы собираетесь говорить, и прорепетируйте сами с собой.

Попытайтесь предугадать тактику противной стороны и заранее продумайте, как на нее реагировать. Этим вы уменьшите вероятность, что вас застанут врасплох. Вы не будете растеряны и сможете сказать себе: «Ага! Я знал, что дело идет именно к этому» – а затем предложить заранее подготовленный ответ. В этом и заключается ценность подготовки.

В идеале переговоры проходят так, как вы наметили в процессе подготовки. Вы начинаете с выяснения интересов, пытаясь понять, чего же на самом деле хочет каждая сторона. Затем вы обсуждаете различные варианты, ища способы удовлетворения интересов обеих сторон. Вы рассматриваете разнообразные стандарты справедливого соглашения, чтобы сгладить противоречия. И, наконец, вы обмениваетесь предложениями, пытаясь достичь взаимовыгодного соглашения, которое для обеих сторон лучше, чем обращение к собственным НАОС.

Однако в реальном мире ваши усилия вовлечь оппонента в совместное решение проблем наталкиваются на бурную реакцию, враждебные чувства, жесткие позиции, сильную неудовлетворенность и агрессивное давление. Ваша задача – сменить игру и перейти от конфронтации к совместному решению проблем, превратив оппонента в партнера по переговорам. Теперь, когда у вас есть хорошая карта с проложенным к цели маршрутом, вам нужно применить стратегию прорыва, чтобы преодолеть препятствия, преграждающие путь. Следующие пять глав посвящены подготовке к навигации.

Говорите, когда сердитесь, и вы произнесете блестящую речь, о которой будете жалеть всю жизнь.

Амброз Бирс

Присмотревшись, как люди разговаривают друг с другом, вы обнаружите бесчисленные примеры бездумной реакции на слова собеседника. К сожалению, большинство бесед протекают примерно так:

МУЖ (думая, что сосредоточился на проблеме): Милая, надо что-то делать с домом. Настоящий свинарник.

ЖЕНА (воспринимая это как личный выпад): А сам и пальцем пошевелить не хочешь! Ты не делаешь даже то, что обещаешь. Вчера вечером…

МУЖ (перебивая): Знаю. Знаю. Просто…

ЖЕНА (не слушая): …ты обещал вынести мусор. А утром мне пришлось выносить его самой.

МУЖ (пытаясь вернуться к проблеме): Только не становись в позу. Я просто хотел сказать, что мы оба…

ЖЕНА (не слушая): И везти детей в школу тоже была твоя очередь.

МУЖ (раздражаясь): Послушай! Я же объяснил, что у меня деловой завтрак.

ЖЕНА (переходя на крик): Значит, твое время важнее моего? Я тоже работаю! Мне надоело все время быть на вторых ролях!

МУЖ (переходя на крик): Уймись! А кто оплачивает почти все счета?

В процессе этой перепалки не удовлетворяются ни интересы мужа, желающего видеть порядок в доме, ни интересы жены, которая хочет, чтобы ей больше помогали по хозяйству. Но это не останавливает супругов. Действие вызывает реакцию, реакция становится причиной ответного действия – и спор не утихает. По такому же сценарию развивается спор деловых партнеров о том, кто займет кабинет в конце коридора, а также полемика профсоюза и администрации относительно условий трудового соглашения, или территориальный конфликт между этническими группами.

Человеческие существа – это реагирующие машины. В сложной ситуации мы естественным образом реагируем рефлекторно, то есть не думая. Вот три наиболее распространенных типа реакции.

• Дать сдачи. Столкнувшись с атакой противной стороны, вы инстинктивно бросаетесь в ответную атаку, отвечая ударом на удар – по принципу «как аукнется, так и откликнется». Если оппоненты занимают жесткую и крайнюю позицию, вы поступаете точно так же.

Иногда такой ответ показывает оппонентам, что вы можете играть на равных, и останавливает их. Но гораздо чаще подобная стратегия приводит к тщетной и дорогостоящей конфронтации. Своей реакцией вы оправдываете неразумное поведение оппонента. Он думает: «Я предполагал, что ты хочешь меня достать. А вот и доказательство». За этим часто следует эскалация конфликта – перебранка, корпоративное давление, судебный иск или война.

Возьмем, к примеру, одного из руководителей компании, который разработал новую информационную систему для производства. Для внедрения системы требуется согласие директоров предприятий по всей стране. Такое согласие дали все руководители, кроме директора самого крупного завода в Далласе, который заявил: «Я не хочу, чтобы ваши люди совали нос в мои дела. Я должен отвечать за все, что здесь происходит. Без вас справлюсь». Обиженный отказом, разработчик системы пригрозил пожаловаться президенту компании, но это лишь еще больше разозлило директора. Результат: обращение к президенту компании дало противоположный эффект, продемонстрировав, что разработчик информационной системы не способен найти общий язык с коллегами. Более того, президент отказался вмешиваться в конфликт, и новая информационная система так и осталась проектом.