Иными словами, все идеи в процессе сортировки, обработки и оформления в бизнес-планы для получения финансирования становятся похожими на те, которые в свое время были одобрены и имели успех на рынке. Дело в том, что эти процессы исторически складывались как механизм отсеивания предложений, нацеленных на небольшие рынки. И каждый менеджер, который ищет источники роста, сталкивается с одной и той же проблемой: самые перспективные завтра рынки роста сегодня всегда небольшие.

И поэтому руководители крупных компаний по производству игрушек и руководители компании BIG, живя в одном мире, смотрят на вещи по-разному. В каждой крупной компании, не только занимающейся производством игрушек, идеи, отобранные и «упакованные» для подачи высшему руководству, очень отличаются от циркулирующих «в низах».

То есть обычно у компаний, которые хотели бы развиваться за счет инновационных бизнесов, нет недостатка в хороших идеях. Проблема скорее в оформлении этих идей. Проекты с большим инновационным потенциалом наверняка переработают так, чтобы угодить имеющимся клиентам компании. Одна и та же идея может принять разные формы. С одной стороны, ее можно преподнести высшему руководству как инновацию «не хуже, чем у других»; с другой – ее же можно превратить в такой бизнес-план, реализация которого принесет полную победу над конкурентами. Менеджеры, которые понимают, как действуют эти силы и начинают управлять ими в процессе принятия ключевых решений, смогут разрабатывать проекты успешного инновационного роста гораздо более последовательно, чем их предшественники[14].

Желание научиться предсказывать ход событий в столь сложном деле, как менеджмент инноваций, вполне оправданно. Предсказания в любой области строятся на основе теорий, а теории появляются в результате тщательных исследований. Теория – это набор всех возможных утверждений о причинноследственных связях явлений. Руководящие работники часто недооценивают теорию – слово «теоретический» означает для них «неприменимый на практике». Однако теории можно виртуозно применять на практике. Например, закон тяготения – это тоже теория, и именно он позволяет нам предсказать, что если вы оступитесь на краю пропасти, то упадете[15].

Хотя большинство менеджеров не считают себя теоретиками, на самом деле они активные «потребители» теории. Всякий раз, когда менеджер составляет план или предпринимает какие-либо действия, он подсознательно руководствуется усвоенными когда-то теориями. И именно эти теории заставляют его верить в то, что его действия приведут к желаемому результату[16]. Но менеджеры редко осознают, что пользуются теориями, поэтому часто применяют неверные теории. Именно отсутствие осознанно применяемых, надежных теорий причинно-следственных связей в области инновационного бизнеса и создает впечатление случайности успехов на этом поприще.

Чтобы менеджеры, ищущие ответы на свои вопросы в статьях и книгах (в том числе нашей), лучше понимали, каким рекомендациям можно доверять, мы расскажем, как создаются и применяются надежные теории. Мы покажем, как плохие теории оказывались причиной неудач инновационных проектов и как с помощью хорошей теории можно избежать ошибок и добиться успеха[17].