● Джейми Берард – знаменитый дизайнер, создавший сложнейшие модели для продвинутых «строителей», такие как, например, копия лондонского Тауэрского моста из четырех тысяч деталей. Берард настолько предан кирпичику, что, как он сам подсчитал, его собственность примерно на 70 процентов состоит из наборов LEGO. Он также изучал гражданское строительство, имеет степень бакалавра по английской литературе и опыт работы машинистом на монорельсовой железной дороге в парке Disney World.[23]

Т-образные люди, возможно, отличаются от других, но они не супергерои. Они тоже уязвимы к воздействию тех сил, которые подорвали работу дизайнеров фирмы в конце 1990-х: дети по-прежнему быстрее взрослеют, а девятилетние мальчики остаются такими же непостоянными, как и раньше. Сегодняшние дизайнеры LEGO обладают теми же творческими способностями, что и их предшественники, и они также могут поддаваться фантазиям и сбиваться с пути. Как же компания добивается того, что искра разнообразия не превращается в неконтролируемое пламя, как произошло в эпоху Плаугманна?

Ответ отчасти заключается в том, что хотя Группа активно привлекает разнообразных и творческих людей, она также нанимает сотрудников, которые привносят в работу фокус и дисциплину. Например, в компании трудится Стивен Кэнвин, отвечающий за контакты с фанатским сообществом. В свое время он координировал работу взрослых поклонников бренда по созданию чрезвычайно успешного Mindstorms NXT. Пауль Смит-Мейер, новый бизнес-разработчик, ухватился за идею Адама Рида Такера по созданию LEGO Architecture. Руководительница лицензионной группы Bionicle Сине Меллер координировала деятельность лицензиатов, выпускавших тематическую одежду, книги и игры. Наконец, закаленные в боях ветераны Design Lab (дизайнерской лаборатории) принимали окончательное решение о том, соответствует ли духу LEGO новый цвет или форма, разработанные дизайнерами, и можно ли включить их в Систему игры. В штаб-квартире Группы в Биллунде то тут, то там сидят руководители, чья главная обязанность состоит в добавлении в творческий процесс фокуса и дисциплины.

Самое главное, фирма предоставила своим творческим сотрудникам «систему наведения», которая позволяет им направлять инновации в прибыльное русло. Впрочем, такие механизмы оставляют достаточно места для творчества. Если вы проследите за работой команды, которая создала Ninjago, то увидите следующее:

Реорганизация компании для указания правильного направления развития. Когда Ноннеманн, Легернес и их коллеги задались целью создать следующий «большой взрыв», они знали, что не стоит искать тихой рыночной гавани по примеру LEGO Games. Точно так же, от них не требовалось заниматься подрывными инновациями, на которые покушалась «Вселенная». Они должны были создать новую игровую тему – укорененную в традициях компании, – которая заинтересует главных клиентов фирмы, любителей конструктора. Команда Ninjago постепенно развила понимание того, что входило, а что, наоборот, выходило за рамки проекта, и всё благодаря реорганизации компании, проведенной тремя годами ранее.

В 2005 году, после возвращения к кирпичику и определения инноваций, которыми они будут заниматься, Кнудсторп и его команда хотели снабдить различные подразделения Группы четким пониманием направления. В эпоху правления Плаугманна новые руководители фирмы могли воочию наблюдать за тем, что одно только творчество, при недостатке дисциплины и концентрации внимания, не способно приносить хорошую прибыль. Топ-менеджеры искали способ, который бы позволил по максимуму использовать таланты «разношерстных» и креативных сотрудников компании, оставляя им достаточно свободы для творчества. В итоге они изобрели матрицу инноваций (описанную нами в Главе 6), с помощью которой описывали главные начинания и распределяли их среди подразделений.

Кнудсторп поручил подразделению по разработке продукции и освоению рынков (PMD), имеющему ключевое значение для компании, сосредоточиться на извлечении прибыли из главных активов и ресурсов фирмы. В число активов входит кирпичик, система конструирования и всеми любимый бренд LEGO. Что касается ресурсов, они включают опыт компании в разработке и производстве игрушек с использованием кирпичика и ее способность реализовывать свою продукцию на мировом рынке. Разработчики Ninjago получили полную свободу действий при условии, что их инновации будут находиться в границах, указанных PMD.

Прошлый опыт научил руководство Группы тому, что мерила и методики, которые подходили для внесения небольших изменений в такие классические продуктовые линейки, как «Город» и DUPLO, не помогут в разработке абсолютно нового игрового опыта. Поэтому на вершине матрицы инноваций они выделили место для концептуальной лаборатории – подразделения, работавшего над LEGO Games, – которая занималась исключительно созданием новинок. Ее продукты должны основываться на кирпичике и представлять собой настоящее откровение для компании.

Однако матрица инноваций обнаружила зияющий пробел: ни одна из групп не отвечала напрямую за огромную армию горячих поклонников марки. По словам Кнудсторпа, компания относилась к сообществу потребителей своей продукции, которое представляло собой совершенно уникальное явление для индустрии игрушек, как к чему-то сугубо второстепенному. Он также видел пробелы в самой экспериментальной части бизнеса, которая требовала новых моделей, новых рыночных каналов и новых способов взаимодействия с потребителями. Укрепление связей с сообществом пользователей, развитие образовательного направления, прямые продажи с использованием платформ вроде Factory.com и исследование новых моделей ведения бизнеса (как в случае с «Архитектурой») – все эти важные виды деятельности оставались «бесхозными»: за них не отвечало ни одно подразделение. Поэтому Кнудсторп и его команда создали новую корпоративную единицу, подразделение по взаимодействию с сообществами, прямому обслуживанию клиентов и образованию (CED). Тогда как PMD и концептуальная лаборатория занимались исключительно основополагающими и, наоборот, революционными элементами бизнеса, в ведение CED входило все остальное.

«Работа, которую мы ведем в рамках PMD, похожа на то, чем занимаются другие успешные компании отрасли, – сказал Кнудсторп. – Но никто из наших конкурентов не создал аналогов CED. Никто не продает игрушки напрямую, никто не имеет образовательного подразделения, никто не общается с фанатами так же тесно, как мы. Учреждение CED было способом упорядочения и оптимизации нашей модели бизнеса».

Хотя команда создателей Ninjago ориентировалась на требования PMD, Ноннеманн и Легернес знали, что для разработки хита, соразмерного Bionicle, им пришлось бы обратиться за помощью к экспертам CED, чтобы общими усилиями создать ряд дополнительных инноваций и таким образом получить больше источников дохода. Поэтому, когда проектная группа занималась проектированием линейки, которая преобразила бы полки магазинов Walmart и Target, ее партнеры в CED помогали в определении вспомогательных товаров – настольных игр, фильмов, приложений для iPhone и компьютерных игр. К ним покупатели могли получить доступ через сайт Ninjago и магазины LEGO.