Концепция кайдзен стремится одновременно уделять самое пристальное внимание как процессу, так и результату. Когда мы говорим о совершенствовании процесса, то должны оценивать прилагаемые усилия, а следовательно, менеджмент обязан разработать систему, которая вознаграждает как рабочих, так и менеджеров за старания и усердие. Это признание приложенных усилий не следует путать с признанием результатов.

Освоение стратегии кайдзен требует одновременного применения нисходящего и восходящего принципов управления. В этой связи следует отметить, что нисходящий стиль обычно требует проектного подхода, тогда как восходящий стиль – аналитического. Поэтому на нижних уровнях иерархии следует обучать использованию аналитических инструментов как рабочих, так и менеджеров. С другой стороны, на высших уровнях более широкое применение находит проектный подход (например, развертывание политики, структурирование качества и использование «Семи новых» инструментов), поскольку эти уровни в первую очередь занимаются постановкой целей и развертыванием средств их достижения.

В то время как аналитический подход опирается на предшествующий опыт, проектный предполагает попытку выстроить более совершенное будущее при помощи заранее установленных целей. Хотя он традиционно использовался в таких узких областях, как организация производства и архитектура, его применение при решении вопросов управления заслуживает самого пристального внимания. (Краткое описание проектного подхода и его инструментов дается в Приложении E.)

Когда эти два подхода дополняются механизмами принятия решений и решения проблем, для менеджеров любого уровня возникает мощный инструмент реализации стратегии кайдзен. Менеджерам следует помнить про оба подхода, разрабатывая программы подготовки и обучения.

В процессе реализации стратегии кайдзен в Японии было создано много полезных концепций и инструментов, и я уверен, что большинство из них можно эффективно использовать в других странах. В их числе философия, ориентированная на потребителя, цикл PDCA, межфункциональный менеджмент, развертывание политики и такие вспомогательные средства, как системные диаграммы и таблицы качества.

По словам профессора Ёсинобу Наятани из Osaka Electronic Communication University, стратегия кайдзен и менеджмент TQC позволяют добиться следующих результатов:

1. Люди быстрее схватывают суть дела.

2. Больше внимания начинает уделяться этапу планирования.

3. Создаются благоприятные условия для мышления, ориентированного на процесс.

4. Люди сосредотачиваются на самых острых вопросах.

5. В создании новой системы участвуют все.

В основе моей убежденности в том, что концепция кайдзен применима и действенна не только в Японии, но и в других странах, лежит тот факт, что все люди инстинктивно стремятся к самосовершенствованию.

Хотя культурные факторы, безусловно, влияют на поведение индивида, верно и то, что его можно оценить и изменить при помощи ряда факторов или процессов. Поэтому всегда есть возможность, безотносительно к культуре, разбить поведение на отдельные процессы и установить точки контроля и точки управления. Именно поэтому такие управленческие инструменты, как принятие решений и решение проблем, обладают универсальностью. При внедрении мышления, ориентированного на процесс, обязательно следует учитывать влияние особенностей бизнес-культуры. Тем не менее, без сомнения, процессный подход универсален по своей сути.

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций. Скорее они взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает тогда, когда возможности кайдзен исчерпаны, а кайдзен начинается сразу после внедрения инновации. Кайдзен и инновации – неразрывные составляющие прогресса.

Ётаро Кобаяси из Fuji Xerox говорит: «Кайдзен улучшает статус-кво, привнося в него добавленную ценность, и обязательно приносит плоды, если ведется упорная и непрерывная работа по достижению четко поставленной цели.

Но его возможности ограниченны, поскольку он не может изменить статус-кво коренным образом. Когда кайдзен достигает предела своих возможностей, следует обратиться к инновациям. Работа высшего менеджмента состоит в поддержании баланса между кайдзен и инновациями, и ему следует постоянно заниматься поиском возможных нововведений».

И, наконец, хотя в данной книге я ограничился рассказом о значении стратегии кайдзен для бизнеса, но уверен, что эта концепция может широко применяться в других сферах, с ним не связанных, включая государственную службу, школы и другие учреждения, и что она может быть полезна даже в странах с централизованно управляемой экономикой. В перечисленных структурах могут отсутствовать стимулы, связанные с получением прибыли, однако концепция кайдзен остается при этом эффективным критерием для контроля прогресса.

В этом контексте уместно процитировать слова Клода Леви-Стросса о концепции прогресса. Выступая в 1983 г. на Международном симпозиуме по производительности в Японии, он заметил:

Я искренне надеюсь, что мы сможем преодолеть наше «примитивное» состояние, и стратегия кайдзен, в конечном счете, найдет применение не только в предпринимательских кругах, но и в различных структурах и обществах по всему миру.

Было разработано множество систем точек проверки кайдзен, призванных помочь рабочим и менеджменту постоянно помнить о направлениях совершенствования. Ниже приводится получивший широкое распространение пример, использующий три точки проверки:

Название движения 5-S происходит от пяти японских слов, которые начинаются с s: сэйри (seiri), сэйтон (seiton), сэйсо (seiso), сэйкэцу (seiketsu) и сицукэ (shitsuke). Как часть визуализируемого менеджмента, используемого программой в целом, в цехе часто можно увидеть плакаты, на которых перечислены эти пять шагов.

Шаг 1: сэйри (упорядочи)

• Незавершенное производство.

• Ненужные инструменты.

• Неиспользуемое оборудование.

• Дефектные изделия.

• Бумаги и документы.

Определи необходимое и лишнее и избавься от бесполезного.