Оценка и отслеживание лояльности клиентов не обеспечат требуемых результатов, если эта работа не приводит к надлежащему изменению поведения сотрудников на всех уровнях организационной системы компании. Для того чтобы заинтересовать персонал в применении программы Net Promoter и стимулировать его на клиентоориентированное поведение, необходимо установить значимые и достижимые цели, а также измерять и подкреплять успехи в их достижении.

Первый шаг в постановке значимых целей состоит в создании инфраструктуры программы лояльности, которая сможет поддержать их. Мы имеем в виду, что такая программа должна:

• формировать достоверные данные;

• определять базовые показатели и отслеживать их изменение с течением времени;

• обеспечивать согласованность действий на всех уровнях организационной системы компании;

• анализировать данные с учетом конкретных условий;

• стимулировать целевую модель поведения.

Все это невозможно сделать в короткие сроки. Не забывайте, что обеспечение стабильности Net Promoter требует времени. В процессе развития программы возможны непредсказуемые колебания показателя NPS. Постановка целей в таких условиях возможна, однако вы не будете знать, сможете ли их достичь. Лучше подождать какое-то время и наметить значимые, обоснованные и устойчивые цели, чем из-за спешки поставить под угрозу доверие к целям и ко всей программе Net Promoter.

Один из методов оценки эффективности работы компании состоит в сравнении NPS между разными структурными и функциональными подразделениями или филиалами с помощью группового ранжирования полученных результатов. Такой подход преследует две цели: определить, какие подразделения достигли самых высоких показателей NPS и могут служить примером применения лучших методов работы, а также выявить те бизнес-стратегии и процессы, которые необходимо усовершенствовать.

В крупных компаниях, таких как сети розничной торговли с сотнями магазинов, расположенных по всей стране, могут быть обнаружены существенные различия между величиной NPS в отдельных торговых точках. В таком случае необходимо рассчитать средний NPS по стране в целом, но при этом важно правильно использовать данный показатель.

Один из подходов к осуществлению положительных перемен – составить упорядоченный список показателей NPS всех магазинов сети и определить квартили (табл. 8.1). Такой анализ позволит получить информацию о том, какие магазины дают самые высокие результаты и могут поделиться эффективными методами работы, а в каких результаты самые низкие, а значит, их работу необходимо улучшить. Кроме того, групповое ранжирование можно использовать для стимулирования внутренней конкуренции. Если какое-то подразделение занимает семидесятое место из восьмидесяти, это вызывает у его сотрудников желание выйти из нижнего квартиля. Саймон Лайонс из компании Aggreko говорит по этому поводу следующее: «Сами показатели предназначены для того, чтобы стимулировать сильную внутреннюю конкуренцию. Таким образом, если у вас есть отделы, которые показывают хорошие и плохие результаты по прибыли или добиваются высоких или низких показателей NPS, это наводит сотрудников этих подразделений на определенные размышления». Сравнение эффективности работы вашего отдела с показателями других структурных единиц позволит усилить внутреннюю конкуренцию и, будем надеяться, приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Таблица 8.1. Групповое ранжирование по уровню эффективности

Однако существует и контраргумент. Групповое ранжирование несопоставимых бизнес-единиц приведет скорее к разочарованию, чем к положительным результатам. Даже сравнение по географическим регионам может быть сопряжено с риском, если характер бизнеса существенно отличается в разных подразделениях. Тем не менее полученные благодаря такому сравнению данные позволяют понять, в каких структурных единицах компании необходимо повысить NPS.

Аллан Клотш сформировал команду внедрения программы Net Promoter в компании Brady Asia, включив в нее руководителей пяти подразделений – лидеров по прибылям и убыткам, а также начальство функциональных бизнес-единиц в этом регионе. Вот что он сказал по этому поводу: «Один раз в квартал команда обменивается лучшими методами работы, сочетая при этом сотрудничество и соперничество. Мы постоянно пытаемся двигаться от того, что имеем сейчас, к тому, на что рассчитывают наши клиенты в будущем». В идеальной ситуации компании извлекают выгоду как из сотрудничества, так и из соперничества в коллективе.

Давайте проанализируем некоторые организационные аспекты постановки целей и задач. Возможно, вы захотите наметить цель, которая определяет относительные достижения в плане выполнения задач программы. Например, многие компании используют NPS в качестве базового показателя клиентоориентированности. Задачи и цели определяют схему приоритетности действий, предпринимаемых в компании (факторы, от которых зависит значение NPS, в основном представляют направления работы компании, требующие особого внимания). Важно помнить, что вы пытаетесь изменить поведенческие аспекты деятельности компании, поэтому цели и задачи должны стимулировать стремление менеджеров и рядовых сотрудников к совершенствованию и инновациям, как сказано в главе 3. Индекс искренней лояльности позволяет руководству и сотрудникам разговаривать на одном языке и создает общую систему координат, которая помогает сосредоточить усилия всей компании на тех направлениях деятельности, которые важны для клиентов. Однако в некоторых случаях необходимо глубже проанализировать этот показатель, для того чтобы действительно научиться чему-то благодаря обратной связи.

Не так давно мы изучали кейс, в котором менеджер по работе с корпоративным клиентом столкнулся с трудной задачей в процессе анализа данных по NPS. Он разослал анкету нескольким новым представителям клиента, которые выставили оценку 5 баллов в ответ на вопрос о вероятности рекомендаций. После проведения дальнейшей работы с респондентами оказалось, что самая распространенная причина такой оценки заключалась в том, что у респондентов не было необходимого опыта взаимодействия для формирования оценки. «Пять баллов – это ведь нейтральная оценка, не так ли» Менеджеру по работе с корпоративным клиентом не удалось достичь поставленной цели по NPS из-за большого количества детракторов. Однако если оставить в стороне сам индекс, то первые результаты все равно были весьма ценными с точки зрения обучения. Полученная информация помогла менеджеру сформировать более глубокие отношения с клиентом. Сбор этих данных принес определенную пользу, но отрицательно сказался на самом показателе. Из всего этого можно сделать вывод: в некоторых ситуациях может возникнуть необходимость в обеспечении баланса между целями по NPS и организационным обучением.