* * *

ЗА ПРИБЛИЖЕНИЕМ ЭТОЙ ВОЛНЫ компания Kodak наблюдала десятилетиями. Тем не менее она начала тонуть. Достигнув пика рыночной капитализации в 31 миллиард долларов в 1997 году, она начала переживать спад, сначала медленный, но в 2007 году резко нырнула вниз. К середине 2011 года маркетинговая капитализация снизилась на 2 миллиарда, а в январе 2012 года компания объявила о банкротстве{117}.

Что случилось? Путь к пропасти был сложным, большую роль в нем сыграл последовательный ряд широко разрекламированных, но в конечном счете неудачных CEO, а также ряд сделок, с помощью которых пытались нанести «цифровой налет» на традиционный пленочный бизнес компании. Одной из этих попыток был предварительный показ камеры Advantix, которая в задней части имела новейший цифровой дисплей. Звучит многообещающе, не так ли? Но дисплей существовал лишь для того, чтобы вы могли предварительно просмотреть фотографии, которые сняли на пленку, а затем обработать пленку в местной фотомастерской. Это несколько напоминает продажу крошечного карманного телефона, который требуется включить в розетку, чтобы сделать звонок.

В течение всего периода, пока ситуация медленно разворачивалась, руководители компании упускали возможность за возможностью изменить курс. Сигналы тревоги, информировавшие о том, что пленочный бизнес в кризисе, раздавались отовсюду, но не достигали достаточной силы, чтобы преодолеть силу голоса, продолжавшего нашептывать менеджерам Kodak: пленочный бизнес все еще остается прибыльным… давайте просто подождем и посмотрим, что произойдет.

Мы постоянно сталкиваемся со звучанием этого голоса. Мой молодой человек все еще не относится ко мне так, как я хочу, но, возможно, он изменится… Я просто подожду и посмотрю, что произойдет. Или: я знаю, наши продажи идут не так хорошо, как мы ожидали, но, прежде чем пересмотреть нашу стратегию… давайте просто подождем и посмотрим, что произойдет.

Руководители компании Kodak оказались в ловушке автопилота: они двигались по инерции, опираясь на прошлые решения. Им нужна была минная растяжка, которая привлекла бы их внимание и заставила сделать выбор.

Какие минные растяжки могли бы использовать руководители компании Kodak? Ответ содержится в их отчете за 1981 год. Обратите внимание, как легко превратить обнадеживающий прогноз в ранний сигнал предупреждения. Например:

Когда изменения происходят изо дня в день, постепенно и незаметно, трудно понять, что пришла пора сделать прыжок. Для этого и устанавливаются растяжки. Установка не гарантирует, что руководители компании Kodak приняли бы правильное решение. Иногда даже четкий сигнал умышленно игнорируется (наверное, мы все проигнорируем сигнал о пожаре, считая его ложной тревогой). Но растяжки по крайней мере гарантируют: мы будем знать, что настало время принять решение. Мы не должны пропустить свой шанс выбрать только потому, что убаюканы автопилотом.

Скорее всего, вы знаете кого-то, кто слишком долго двигался на автопилоте и застрял. Иногда автопилот заставляет людей пренебрегать возможностями. Может быть, у вас есть друг, который годами собирался написать роман, но нисколько не продвинулся по этому пути. В других случаях автопилот заставляет людей продолжать бесплодные усилия. Например, люди поддерживают отношения, которые делают их обоих несчастными. Или ваш родственник наивно мечтает зарабатывать на жизнь рисованием пейзажей. Или руководитель отказывается признать, что любимый проект потерпел неудачу. В какой-то момент хорошее качество, настойчивость, превращается в отрицание реальности. Когда трансформация уже произошла, разве можно кого-то вытащить?

Один из вариантов – установить крайний срок, самую знакомую форму растяжки.

Некоторые сроки естественны, как сдача материала в ежедневную газету: типографский пресс прокатывается определенное время, готов твой материал или нет. Однако мы часто забываем, что большинство сроков, с которыми мы сталкиваемся в жизни, искусственно. Это искусственно созданные растяжки, заставляющие начать действовать или принять решение.

Некоторые сроки опираются на силу закона. Например, 15 апреля – срок подачи налоговой декларации, и нас не удивляет, что жесткость срока эффективна. Более странно, что выдуманные сроки заставляют нас делать то, что полезно нам самим.

Психологи Амос Тверски и Эльдар Шафир предложили студентам колледжа награду в 5 долларов за заполнение анкеты{118}. Когда им был дан пятидневный срок, заполнили анкету и потребовали награду 66 % студентов. Когда им не был назначен определенный срок, свои деньги получили только 25 %.

Аналогичный феномен отмечался и при существенно более высоких ставках. В Великобритании Совет по экономическим и социальным исследованиям (он предоставляет гранты исследователям из университетов в таких областях, как общая экономика, безопасность и образование) решил ликвидировать сроки представления заявок и принимать предложения постоянно{119}. Профессорам, проводящим исследования, должно было стать легче. Вместо того чтобы представлять заявки в течение нескольких определенных дней, как правило, во время учебного процесса, они получили гибкий график и могли подавать заявки, когда располагали временем.

Количество заявок быстро сократилось на 15–20 %.

Это нерациональное поведение: если студентам понравилась идея получить 5 долларов за анкету и если исследователи нуждаются в грантах, то, по идее, им не нужны сроки. Вероятно, несмотря на иррациональность, такое поведение характерно для всех нас. Сроки сосредоточивают наши умственные прожекторы на выборе. Они хватают нас за шиворот: если ты собираешься это сделать, то должен действовать прямо сейчас.