Цель лидерства. Лидерство должно быть нацелено на повышение производительности людей и машин, улучшение качества, увеличение выхода и одновременно на формирование у людей чувства гордости за свою работу. Формулируя через отрицание, целью лидерства не должно быть обнаружение и фиксация промахов человека. Устранение причин ошибок – вот что поможет людям выполнять работу лучше с меньшими усилиями. Фактически бóльшая часть этой книги посвящена лидерству. Почти на каждой странице изложены принципы и примеры хорошего и неудачного менеджмента по отношению к людям и оборудованию. Эта глава подытоживает некоторые из уже изученных принципов и добавляет несколько новых примеров.

На практике лидер использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто из его людей, если таковые имеются, находится за пределами системы с той или иной стороны и, следовательно, нуждается в индивидуальной помощи либо заслуживает признания. Мы видели примеры в главе 3, подобный подход встречается в примерах и этой главы.

Лидер также отвечает за совершенствование системы, т. е. он создает возможности для того, чтобы каждый мог постоянно улучшать свои результаты и получать от работы все большее удовольствие.

Третье условие лидерства – добиваться с каждым разом большей согласованности действий внутри системы так, чтобы видимые различия между людьми постепенно уменьшались. Все это соответствует принципам, изложенным в главе 3.

Говорить ли рабочему об ошибке? А почему бы и нет? Как может человек улучшить свою работу, если мы не укажем ему на допущенный им дефект, с тем чтобы он увидел, что сделал не так? Хотелось бы, чтобы рабочий понял, что мы не потерпим дефектов и ошибок. Таковы обычные ответы на поставленный вопрос. Эти ответы фактически спонтанны, как если бы они были очевидны.

Важность обучения. Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично продолжать обучение в том же стиле. Тем не менее при хорошей подготовке он может досконально изучить какой-либо иной вид деятельности.

Очевидно, что, крайне важно обучать новых людей делать свою работу хорошо, как только они приступают к ней. По мере того как кривая обучения выравнивается, контрольная карта покажет, достиг ли обучаемый состояния статистической управляемости и когда это произошло (см. главу 11). Как только он достиг этого состояния, дальнейшее обучение тем же самым методом уже ничего не даст.

Интересно, что, если работа человека далека от состояния статистической управляемости, продолжение обучения еще может принести эффект.

В состоянии хаоса (плохой контроль, слабый менеджмент, полное отсутствие статистической управляемости) персонал не в силах раскрыть свои способности и возможности для достижения однородности или качества.

Сколько производственных рабочих видели следующую операцию – своего потребителя? Сколько из них видели продукцию, упакованную и готовую к отправке? По результатам одного исследования на заводе я подготовил для руководства такое заключение:

Из главы 11 мы узнаем, что наказывать рабочего, не выплачивая ему зарплату до тех пор, пока его работа не станет бездефектной, при условии, что она находится в состоянии статистической управляемости, означает обвинять его в дефектах системы.

Другой пример плохого администрирования – это политика менеджмента наказывать сотрудников за опоздания, вызванные сбоем в графике движения городского транспорта в связи с тяжелыми погодными условиями.

Очевидно, что столь же глупо посетителю ресторана выговаривать официантке за несъедобность блюда или за задержку на кухне.

Есть способ получше. Правильные процедуры противоречат практике и рекомендациям книг по администрированию и менеджменту. Следует учесть два обстоятельства.

или

Сначала поговорим о первом рабочем. В состоянии статистической управляемости ответ на вопрос, поставленный в начале этой главы (говорить ли рабочему об ошибке?), должен быть отрицательным. Если только его карта не показывает наличия особой причины вариации, но в таком случае ему следовало бы уже заметить ее на своей контрольной карте и устранить.

Основополагающий принцип, предлагаемый здесь, состоит в том, что никого нельзя винить или наказывать за результаты, которыми он не может управлять. Нарушение этого принципа может вести лишь к разочарованию и неудовлетворенности работой и, как следствие, к снижению уровня производства.

Существует лучший путь: определить, кто из работников находится за границами управляемости по отношению ко всей группе. Если кто-то находится за пределом управляемости, демонстрируя низкие результаты, ищите причину (плохое зрение, сломанный инструмент, слабое обучение и подготовка) и предпримите корректирующие действия. Или он просто занят не своей работой? Возможно, обучение, которое вы порекомендовали ему пройти, было неподходящим или неполным? Любой, кто находится за контрольными пределами, показывая хорошие результаты, пребывает там по причинам, также требующим анализа. Может быть, он использует методы или навыки, которые пригодились бы остальным, чтобы и они могли улучшить свои результаты?

Если компания придерживается политики увольнения людей, не соответствующих определенному стандартному уровню производительности, и удержания тех, кто отвечает этому уровню, то существует наилучший способ реализации этого принципа. Стандарт должен иметь своей целью максимизацию прибыли и быть разработан на основе статистической теории с учетом следующих обстоятельств: