Предположим, мы выдвигаем простую и вполне правдоподобную гипотезу о том, как действия влияют на конечный результат. Опираясь на выводы нескольких поколений экономистов, давайте скажем, что снижение цен позволит нам увеличить объем продаж. Предположим также, что наша система сбалансированных показателей показывает падение дохода и рентабельности. Она не объясняет нам, почему так происходит. Здравый смысл подсказывает нам, что это, возможно, наши конкуренты снизили свои цены, а значит, мы начали ценовую войну. Нас окружают носители независимой воли, и некоторые из них ведут себя очень враждебно. Размышляя стратегически, мы должны с самого начала включить их в свое уравнение, а действуя стратегически, — получить организацию, которая будет адаптироваться к тому, что они делают.

Кроме того, причинно-следственная связь, которую призвана обозначить система сбалансированных показателей, даже теоретически не может быть всеобъемлющей: она не опирается на системное представление о стейкхолдерах, не говоря уже об остальных акторах, которые воздействует на конечный результат. Она не учитывает влияние правительства и регулирующих органов, а также общества в целом и окружающей среды — во всяком случае, она делает это не в большей степени, чем приборная панель автомобиля отслеживает дорожную обстановку, качество дорожного покрытия или ремонтные работы на пути. Она всего лишь сообщает вам ряд полезных сведений о том, как у вас идут дела. В адаптивной организации каждый ее член анализирует как сами показатели, так и то, что находится за их пределами, и всегда задает вопрос «Почему?». Проповедники системы сбалансированных показателей с самого начала заявляли, что она «определяет цели, но исходит из того, что люди будут придерживаться любой модели поведения и предпринимать любые действия, необходимые для их достижения»[293]. Выдвигать такое предположение неразумно, особенно с учетом того, что попытки сохранить равновесие над пропастью системы сбалансированных показателей сами по себе сдерживают такое поведение. Мудрый полководец сначала внимательно посмотрит в свою подзорную трубу.

В конечном счете все зависит от поведения. Устранив разрыв в знаниях и разрыв в согласованности, можно набрать обороты, сосредоточить усилия и реализовывать стратегию — до тех пор пока не произойдет что-то неожиданное (что рано или поздно обязательно происходит). Показатели предоставляют нам информацию, интерпретация которой позволяет понять, что происходит. Правильные действия требуют мудрости, а это качество есть только у людей.

• К руководителям предъявляется общее требование: приводить свои действия в соответствие с замыслом организации, а также брать ответственность за свои решения. Не все из них к этому готовы. Кроме того, есть руководители с авторитарным типом личности, не желающие предоставлять подчиненным свободу действий, которая им необходима, чтобы адаптироваться к изменениям ситуации. Обе группы составляют меньшинство в общей совокупности руководителей, но их необходимо выявлять в процессе подбора и развития персонала.

• Большинство руководителей не попадают ни в одну из этих проблемных категорий, однако необходимо обеспечивать их развитие, чтобы они овладели навыками постановки стратегии и принятия решений. Общая программа развития персонала, включающая модели поведения, связанные с этими навыками, содействует формированию корпоративной культуры.

• Даже если сотрудники понимают, какую роль они должны играть в реализации стратегии компании, они не всегда ведут себя так, как требуется. Однако в большинстве случаев они поступают рационально с точки зрения подсистемы, к которой они принадлежат. Анализ целей, ресурсов и ограничений этой подсистемы позволяет понять, почему они делают так, а не иначе, и принять меры, призванные изменить саму подсистему, чтобы таким образом обеспечить необходимое поведение.

• Повседневную практику отчасти определяют организационные процессы, самые важные из которых — формирование бюджета и управление эффективностью. Эти процессы следует привести в соответствие со стратегией. Практический способ этого добиться — использовать каскадный метод постановки стратегии. Эффективный первый шаг к обеспечению гибкости этих процессов — сформировать операционный ритм, ежеквартально анализировать достигнутые результаты и вносить необходимые коррективы. Годовой бюджет в этом случае становится скользящим прогнозом.

• Для того чтобы определить, реализуется ли замысел, необходима система показателей. Однако нельзя допускать отделения показателей от того, что они призваны измерять, и замещения ими самого объекта измерения, иначе они превращаются в фетиш. Систему сбалансированных показателей следует использовать для поддержки процесса реализации стратегии, в качестве инструмента мониторинга результатов деятельности, а не подменять ею стратегию. Руководители компаний должны дополнять данные, полученные от внутренней системы показателей, непосредственными наблюдениями за внешней средой.

Бизнес унаследовал от вооруженных сил различие между стратегией и тактикой. Стратегия была искусством генерала, а тактика — ремеслом солдата. На протяжении многих столетий тактика опиралась на стандартные процедуры, которые превратились в муштру и отрабатывались на учебном плацу, чтобы солдаты выполняли их в разгар битвы. Генералы занимались планированием, а солдаты выполняли планы. Основной ролью строевых офицеров (руководителей среднего звена того времени) был контроль над солдатами: они определяли, делают ли те то, что им приказано. А еще офицеры вели солдат в бой — акт исполнения во всех возможных смыслах.

Во времена Наполеона и Клаузевица это двухуровневое различие стало спорным. На протяжении XIX столетия сложности, которые оно создавало, еще более усугубились, но большинство армий по-прежнему придерживались привычного разделения функций. Наглядным примером проблем, с которыми могла столкнуться армия в ХХ веке, пытаясь реализовать стратегический план привычными методами, служит сражение на Сомме 1 июля 1916 года[294].

Получив приказ развернуть наступление у реки Сомма, 4-я британская армия потратила пять месяцев на разработку плана. План был очень подробным, но так и должно было быть, поскольку для того, чтобы он работал, он должен был превратиться в тактику. Большую часть планирования осуществляло командование корпусов, располагавшееся в иерархии уровнем ниже командования 4-й армии. Особое внимание уделялось подготовке точных карт расположения немецких войск, а также постановке конкретных задач всем подразделениям, вплоть до батальонов, которые стояли тремя ступенями ниже корпусов. В частности, обозначались рубежи регулирования[295]. Это требовалось, чтобы батальоны не попали под огонь собственной артиллерии, действия которой координировались на уровне корпусов. Кроме того, командование 4-й армии распространило в войсках подробную инструкцию о применении «лучшей практики», описывавшую, как организовать атаку батальона на траншею и что должны взять с собой солдаты, чтобы закрепиться на захваченных позициях. В инструкции также говорилось, что, поскольку армия состоит в основном из новобранцев, она не в состоянии выполнять сложные маневры, такие как, например, обход противника с флангов. Кроме того, поскольку новобранцы еще не столь дисциплинированы, как солдаты регулярной армии, к ним необходимо применять методы жесткого управления. Новобранцы должны перейти нейтральную полосу, чтобы можно было убедиться, что они будут держать боевой порядок под контролем своих офицеров[296].