годов, снижение цен было оправданной стратегией до тех пор, пока некоторые места все еще продавались по полной цене. Первое правило экономики авиакомпании требовало продавать свободные места по любой цене, но не все места в самолете. Маржинальное ценообразование было достойной стратегией для последнего проданного места, но не для первого. Продавая все так дешево, вы не только снижали общий доход, достижимый для любого рейса, но и снижали ценность продукта в сознании потребителя. Pan Am летала на большем количестве мест и получала меньший доход с каждого места. Она не могла выжить, сокращая количество лимузинов и членов Sky Club. Нужно было что-то менять - и это означало, что нужно было попросить сотрудников вернуть часть того, что они выиграли в эпоху регулирования.

У Аккера не было ни времени, ни капитала, чтобы сократить средние расходы с помощью b-шкал, как это делала American. Не было времени и на изобретательный "план переменных доходов", подобный тому, что Борман успешно применял в течение многих лет в Eastern. Pan Am, решил Акер, нужно было немедленно принимать жесткие меры: 10 процентов нужно сократить из зарплаты каждого, решил он, чтобы предотвратить крах Pan Am.

Для деликатной работы по ведению переговоров с профсоюзами Акер выбрал Марти Шугру. У Шугру уже был богатый опыт общения с организованным трудом в Pan Am, а это было нелегкой задачей. Работники Pan Am никогда не были самыми высокооплачиваемыми, благодаря тому, что Хуан Триппе считал, что работа в таком учреждении сама по себе является наградой. В результате Pan Am стала самой профсоюзной авиакомпанией в Америке. Даже секретари были членами профсоюза Teamsters. Пернатых было много. Поскольку только члены профсоюза могли управлять вилочными погрузчиками и только члены профсоюза транспортных рабочих могли управлять ленточными погрузчиками, для того чтобы горизонтально снять деталь самолета с подвесной полки, а затем вертикально опустить ее на землю, требовалось два человека и две машины. Слияние с National Airlines только усложнило правила работы.

Если кто-то и мог пойти на уступки профсоюзам и выйти живым, то это был Шугрю. Он был сыном профсоюзного полицейского в Провиденсе, штат Род-Айленд, и сам был членом профсоюза Pan Am во времена своей летной работы. Он все еще поддерживал дружеские отношения с некоторыми из самых влиятельных профсоюзных лидеров в отрасли; один из них, глава профсоюза транспортных рабочих, был близким другом семьи .

Десять процентов, - умолял Шугрю, - 10-процентное сокращение, чтобы спасти Pan Am. Профсоюзы ответили, что предпочтут забастовку.

Шугрю понимал, что забастовка будет завесой. Хотя в случае забастовки Pan Am сэкономит на топливе и зарплате, процентные расходы не уменьшатся. Если забастовка остановит компанию, знал Шугрю, Pan Am погибнет в считанные дни.

Профсоюзы, наконец, согласились на соглашение - при одном большом условии. Pan Am должна была пообещать восстановить 10-процентное сокращение к первому дню 1985 года, до которого оставалось менее трех лет, и при этом никаких переговоров не требовалось. Должен был произойти автоматический "откат".

Акер и его помощники оказались в серьезном затруднении. Утихнет ли тарифная война в течение трех лет? Кто может сказать? Но было ясно, что следующие три года не сулят никакого облегчения от начинающих авиакомпаний, особенно на чувствительных к ценам маршрутах Pan Am для отдыха. Акер и Шугрю знали, что компания никак не может рассчитывать на восстановление сниженных зарплат через три года. И все же Pan Am нуждалась в 10-процентных уступках сейчас, чтобы выжить.

Шугру казалось, что к его голове приставлен пистолет, поэтому он поступил так, как поступает любой отчаявшийся человек. Он солгал.

Снэпбэк? Конечно, сказал он профсоюзам. Абсолютно. Она в сумке.

После уступок Акер вернулся к любимому делу: снижению тарифов, добавлению новых направлений и приобретению самолетов. До "возврата" оставалось еще несколько долгих лет. Он решил, что будет беспокоиться о них потом, не подозревая, что к тому времени ожесточенный конфликт в других отраслях достигнет и порога Pan Am.

ГЛАВА 9. КОНТИНЕНТАЛЬНЫЙ РАЗЛОМ

Ранг Лоренцо был беспокойным человеком. Он воображал себя строителем, созидателем, возможно, таким же, каким был Карнеги для сталелитейной промышленности или Рокфеллер для нефтяной. К началу 1980-х годов он действительно продвинулся гораздо дальше, чем можно было ожидать от человека, выросшего в семье испанских иммигрантов в Квинсе. Он получил контроль над компанией Texas International и увеличил ее размер более чем в три раза. Он создал авиакомпанию New York Air; хотя она боролась за посадочные места и была оттеснена на самый низ экрана в сети American's Sabre, New York Air все еще летала и воровала пассажиров. Лоренцо создал новую холдинговую компанию, Texas Air, которая оказалась в выигрыше от его попытки поглощения National Airlines.

Однако все, что он построил, по меркам авиакомпаний еще не было империей. Texas International, несмотря на весь свой рост, поднялась лишь с 19-го места в отрасли до 15-го. New York Air была проворным нишевым оператором, но никак не компанией. В общей сложности у Лоренцо было всего 37 самолетов. Он все еще был ветчиной в чужом сэндвиче. Пришло время снова заняться покупкой авиакомпании. На этот раз целью стала Continental Airlines.

Лоренцо уже обращался в Continental, но получил от стареющего основателя Боба Сикса лишь холодный отпор. На этот раз Лоренцо не даст ему такой возможности. На этот раз Лоренцо выйдет на открытый рынок и просто купит часть акций Continental, а затем объявит тендерное предложение. Хотя он смог бы купить практически все акции компании, Лоренцо решил ограничить свою долю чуть менее 51 процентом, что позволит ему контролировать всю компанию. 6 февраля 1981 года он вышел на открытый рынок и приобрел около миллиона акций Continental. Затем он позвонил Бобу Сиксу.

И снова легендарный Сикс, уже полупенсионер, отправил Лоренцо в путь. Лоренцо, по его словам, должен был разговаривать с недавно назначенным президентом Continental Airlines, человеком, чье имя, казалось, предрешало ему успех в авиации: Элвином Линдбергом Фельдманом.

Эл Фельдман родился в год парижского перелета Линдберга, но не выбрал авиакомпании или полеты в качестве своей первой профессии. Фельдман был инженером из Акрона и работал в корпорации Aerojet General, дочерней компании General Tire & Rubber Company, чьи акционеры, в свою очередь, уже давно владели крупным пакетом акций денверской авиакомпании Frontier Airlines. Одна из многих местных авиакомпаний, появившихся после Второй мировой войны, Frontier обслуживала десятки небольших населенных пунктов в центре Среднего Запада из денверского аэропорта Стэплтон; в течение многих лет она медленно сходила на нет. В 1971 году компания Aerojet General отправила