К сожалению, в Москве накладные расходы так велики, что магазин только с молочным ассортиментом рентабельно существовать не может, хотя на Западе есть, например, такие магазины от производителя «Атлет». В Италии я видел, как объединяются в рамках одного совместного магазина несколько производителей, например, молочных продуктов, хлеба, колбас, вина. В России сразу начинается спор: кто должен платить за магазин больше, кто – меньше.

В общем, расширение сети магазинов – огромный проект. Людей, способных вести проекты, найти крайне сложно, но нет ни одного дела, которое происходит само по себе. Наверное, уже следующее поколение этим займется.

Мучительно долго мы выводили на рентабельную работу наш саратовский завод детского питания, где выпускаем продукты под марками «Крепыш» и «Вкусный день». История любопытная. В 90‑х годах государство решило, что в регионах должны быть заводы детского питания. Дело хорошее – детишек обеспечить качественными продуктами, не содержащими консервантов и поэтому относящимися к так называемой «короткой молочке», с маленьким сроком реализации. Далеко везти ее сложно, логично открывать предприятия в разных регионах. Приняли программу закупки тридцати молочных заводов. Деньги на оборудование выделили, а на строительство, наладку и запуск – забыли. В результате, например, в Тульскую область, где постройку завода «выбил» губернатор Василий Стародубцев, оборудование завезли, и оно чуть ли не двадцать лет простояло в вагонах на рельсах. В Ивановской области станки для завода выгрузили, а местные бомжи отпилили все что можно и сдали в металлолом. Цех ультрафильтрации там все-таки запустили, а основное оборудование так и валяется.

Из планируемых тридцати заводов нормально заработали только пять: в Москве (входит в «Вимм-Билль-Данн»), Санкт-Петербурге («Петмол»), Уфе, Тюмени и Саратове. Возможно, есть и другие, врать не буду, но о том, что они успешно работают, не слышал.

О саратовском заводе я узнал совершенно случайно. Одно время дружил с отцом Макарием, царствие ему небесное. Он своей легкой рукой освящал все наши предприятия, а мы восстановили и поддерживали его церковь Покрова в Филях, за что патриарх дал мне орден – Святого преподобного Сергия Радонежского III степени и Святого благоверного князя Даниила Московского III степени.

Однажды, в 2001 году, звонит мне батюшка и предлагает подъехать, мол, дело есть. У него я познакомился с парнем Мишей. Тот рассказал:

– Борис Юрьевич, в Саратовской области уже девять лет стоит бесхозный завод. Нужен хозяин, который вложит деньги в восстановление производства.

– Вообще я стараюсь лично все контролировать и предприятия дальше ста километров от Москвы не беру.

– Ну, может быть, посмотрите завод, а то обидно, пропадает.

Под влиянием батюшки я съездил на завод. Он находился в плачевном состоянии: там построили здание, установили оборудование, сделали испытания на воде. При этом воду оставили в трубах на девять лет. Компьютерной программы для автоматизации завода не предусмотрели. Я поразмышлял и все-таки решил заняться. Мы вложили уйму денег в восстановление. Позже я подсчитал: дешевле было купить новый завод, чем ремонтировать. Дело не только в деньгах, но и в маленьких нюансах. Например, из-за воды прогнили резиновые прокладки, а таких уже больше не выпускают. Антон Юрьевич Изачик руководил проектом и мучительно долго реанимировал завод.

Когда завершили реконструкцию, наладили выпуск продукции, оказалось, что никому не нужный в течение девяти лет завод стал вдруг всем интересен. Начались административные битвы: мол, мы неправильно приватизировали государственное предприятие.

Мы терпеливо объясняли, что нас попросили восстановить и мы вообще-то сделали доброе дело. Хорошо, у меня хватило ума сфотографировать в первоначальном состоянии ту бесформенную груду металла, что нам досталась. Мы прошли через многие суды и другие неприятные ситуации, спасибо Антону Юрьевичу и нашему начальнику охраны Сергею Викторовичу, что разрулили проблемы.

В общем, несмотря ни на что, мы подтвердили право владения заводом и выпускаем продукцию. После того как закрыли поставки из-за границы, завод вышел на полную мощность. Единственная проблема – перебои с поставками молока. Его в стране не хватает.

Благодаря тому что в Саратове молоко и рабочая сила дешевле, мы в Поволжье вытеснили московских производителей, которым надо еще и доставить товар. Это привлекательный для бизнеса регион примерно с десятью миллионами жителей.

Часть продукции мы везем в Москву, например творог, получаемый по технологии ультрафильтрации. Такой творог делается с помощью трехступенчатой установки Membraflow производительностью 500 килограммов в час. В 2010 году дополнительно запустили российскую ультрафильтрационную установку «Водопад МТК». Для увеличения срока хранения творога применяем полуасептические условия фасовки с помощью упаковочной машины Benco в полимерные стаканчики весом 100 и 200 граммов. Есть также расфасовка в тубы массой 250 и 500 граммов. Ультрафильтрация позволяет сохранить в твороге полезные сывороточные белки и повысить выход творога из молока до одного килограмма из трех литров.

Как правило я стараюсь начинать лишь проекты, окупающие себя за полгода, слишком уж нестабильная обстановка у нас в стране – по спросу, по регулированию, по валютному курсу. Саратовский завод очень медленно выходил на прибыль, но я его все равно считаю его успешным.

Во-первых, он будет еще долго приносить доход. Во-вторых, нельзя отбрасывать социальную составляющую: мы обеспечили дешевыми молочными продуктами огромное число детей, что приятно и важно. Можно сказать, с саратовским заводом я изменил своему правилу: не открывать предприятия далеко «от базы». Я люблю вникать в каждую деталь и контролировать все процессы, поэтому не умею удаленно руководить предприятием.

А есть люди другого склада. Например, директор «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий управлял тридцатью заводами, раскиданными по всей России. У сооснователя «Вимм-Билль-Данна» Давида Якобашвили до продажи компании корпорации Pepsico тоже была гигантская сеть. Они умеют, я – нет. Каждый бизнесмен должен понимать свои способности.

К сожалению, неудачей у нас закончился проект под Нижним Новгородом. Мне предложили завод по производству творога в поселке городского типа Вача под названием «Русская сыродельная артель». Мы приехали, посмотрели завод: старенький, но вполне рабочий. При этом молоко в Нижегородской области стоило три рубля за литр, а в Москве – шесть. Кроме того, в Ваче было довольно много высококвалифицированных специалистов, так как закрылся завод по производству медицинских инструментов. Решили делать дешевый творог для привоза в Москву.

Хватило ума не покупать завод сразу, а взять в аренду. Оказалось, количество молока в Нижегородской области ограничено. Цена стала расти. Механизм роста простой. Допустим, прихожу я к директору колхоза, продающему молоко «Вимм-Билль-Данну» условно по три рубля, и предлагаю продавать по три рубля десять копеек. Он согласен, я беру 10 тонн. Соответственно, эти 10 тонн не поставляются «Вимм-Билль-Данну». У того возникает дефицит. Менеджеры приезжают и предлагают колхозу еще больше. Совместными усилиями цена очень быстро возрастает до пяти рублей за литр, а значит, пропадает весь экономический смысл.