Вместе с компанией Talent Analytics и Международным институтом аналитики мы провели опрос среди большого числа специалистов-аналитиков, чтобы определить, что делает их уникальными{74}. Это количественное исследование было призвано ответить на два вопроса:

1. Обладают ли специалисты-аналитики неким уникальным, поддающимся количественной оценке складом ума и представляют ли они собой прирожденные таланты?

2. Как специалисты-аналитики расходуют свое время в рамках рабочего процесса?

Результаты исследования показали, что специалисты-аналитики обладают четкими и измеримыми характерными признаками прирожденных талантов. Среди 11 измеренных характеристик первое место заняли любопытство и креативность. Talent Analytics использует эту информацию для помощи компаниям в оценке существующих аналитических кадров и кандидатов при найме. Исследование также показало, что специалисты-аналитики значительную часть своего рабочего времени расходовали на подготовку данных и программирование и гораздо меньше времени на управление процессами и интерпретацию, визуализацию и представление результатов. Этот вывод отражает реальное положение дел. Нередко можно слышать, что у аналитиков 80 % и более усилий тратится на подготовку к анализу.

Возможно, услышав мое заявление о том, что исследователи данных не отличаются от выдающихся специалистов-аналитиков прошлого, вы сочли меня «парнем-статистиком из старой школы». Однако «исследователи данных из новой школы», такие как Саймон Чжан из LinkedIn, со мной согласны. Мы с ним выступали на конференции Big Analytics в Бостоне в 2012 г.{75} В ходе своего доклада он рассказал о том, как его аналитическая команда в LinkedIn нанимает новых сотрудников и на какие характеристики при этом смотрит. Я был поражен, поскольку Саймон сказал фактически то же самое, что собирался сказать я, только немного другими словами. Он тоже получил удовольствие от моего доклада.

Специалисты-аналитики в качестве творцов

Как бы специалисты-аналитики ни назывались, их успешность зависит от факторов, выходящих за пределы технических знаний и навыков. Наиболее ценные специалисты сочетают в себе ученого и творца. Нанимайте аналитиков-творцов, обладающих необходимыми техническими навыками, и вы создадите команду, способную преуспеть в операционной аналитике.

В ходе дальнейшего разговора мы выяснили, что каждый из нас ожидал от собеседника неких других идей, особенно в свете шумихи на рынке о разнице между аналитиками «старой» и «новой» школы. Но вместо этого мы просто подтвердили общность подходов и воззрений друг друга. Это было важным осознанием, поскольку мы поняли, что нам не нужно заново изобретать аналитическое колесо только лишь потому, что надо соответствовать новым данным и новым технологиям. Другими словами, у прошлого можно много чего позаимствовать, о чем я не устаю твердить на протяжении книги.

Я всегда говорю, что лучшие специалисты-аналитики совмещают в себе ученых и творцов{76}. Два художника могут совершенно по-разному нарисовать одну и ту же сцену, используя разные краски и стили. Обе картины могут впечатлять, но при этом быть абсолютно разными. Аналогичным образом два талантливых аналитика могут использовать разные подходы к решению одной и той же проблемы и получить убедительные результаты. Дело в том, что создание аналитического процесса на всем протяжении требует творчества. Творчество проявляется в том, как именно определена задача, как построена аналитическая модель и как представлены результаты. Разумеется, поощрение творчества вовсе не означает, что приемлемыми можно будет считать любые результаты. Как правило, существует только один наилучший ответ. Творчество присутствует в методе, при помощи которого находится этот ответ.

Представители как старой, так и новой школы согласны с тем, что сегодня компаниям требуются люди, обладающие не только техническими навыками. Им нужны люди, способные создать при помощи данных убедительную картину. Им нужны творцы.

У нарастающей востребованности специалистов-аналитиков есть и оборотная сторона. А именно – спрос слишком высок, а предложение ограниченно. Найти и удержать талантливых аналитиков нелегко. Их зарплаты растут, и каждый хороший специалист регулярно получает предложения новой работы{77}. Многие источники, от McKinsey до Wall Street Journal, предсказывают, что в ближайшем будущем этот дефицит только возрастет{78}.

Что же касается приходящих в эту область новичков, то должно пройти время, прежде чем они окажут заметное влияние на рынок труда. Будь то выпускник вуза или переквалифицировавшийся специалист, им еще предстоит набраться необходимого опыта, чтобы стать настоящим профессионалом. Давайте рассмотрим несколько способов поиска талантов.

Меня часто спрашивают, можно ли просто переместить людей с их нынешних должностей на должности аналитиков. Например, взять специалистов по бизнес-разведке или уверенных корпоративных пользователей и переквалифицировать их в специалистов-аналитиков? Разумеется, вы должны поискать таких людей в своей организации, потому что это ничего не будет стоить, но доля успешных попыток будет низкой. Перемещение сотрудников способно стать частью плана, но не единственным планом.

Не пришей кобыле хвост

Многие организации делают ставку на переквалификацию своих сотрудников в специалистов-аналитиков. Такой подход может сработать с небольшой долей сотрудников, но не сможет заменить жизнеспособный целенаправленный план. Вам придется поискать профессионалов с необходимым опытом и набором навыков за пределами организации.

Даже в крупной организации довольно трудно найти людей со складом ума и навыками, которые позволят им стать специалистами-аналитиками. Многие, кто обладает подходящими характеристиками, уже являются профессиональными аналитиками. Например, если в организации 20 кандидатов на переквалификацию, то, возможно, всего лишь несколько из них сумеют овладеть профессией аналитика. Но даже им потребуется время, чтобы стать по-настоящему эффективными. При реалистичном подходе пополнение аналитической команды будет происходить в основном за счет специалистов, пришедших извне с уже имеющимся профессиональным багажом.