Если сотрудникам в процессе обсуждения предстоит делать записи, можно предложить им расположиться за столами. Однако следует иметь в виду, что мебель может создавать ощущение барьеров между участниками, что препятствует свободному высказыванию мнений. Отсутствие столов может стать источником открытости, но в то же время незащищенности и дискомфорта. Желательно, чтобы мебель была удобной, а общий интерьер должен способствовать физическому и психологическому комфорту приглашенных.

Последовательность проведения совещания

Прежде всего, необходимо настроить участников на решение проблемы. Деловой настрой совещания зависит от поведения ведущего (руководителя) в его начале. Руководителю рекомендуется:

● начать точно вовремя;

● во вступительном слове четко сформулировать цель и задачи совещания; определить используемые термины;

● согласовать правила совещания и его регламент;

● назначить ответственного за ведение протокола совещания;

● создать психологический комфорт и положительный эмоциональный фон (для этого используются комплименты аудитории, выражение радости от встречи с коллегами и надежды на успешное решение проблемы);

● не начинать совещание с критических замечаний в адрес подчиненных.

После краткого вступительного слова с докладом или основной информацией выступает либо руководитель, либо назначенный им сотрудник. Доклад (или основную информацию) должны отличать конкретность и конструктивность, понятность языка и используемых терминов, наглядность, уверенность. Далее следует обсуждение доклада в форме прений или ответов на вопросы.

Если в порядке дня совещания предполагается обсуждение нескольких проблем, то следует начать обсуждение с более простых вопросов. Они играют роль интеллектуальной разминки.

В заключение совещания руководитель подводит итоги обсуждения и излагает свое мнение в принимаемом решении. Он может принять решение и после совещания, продумав все предложенные варианты.

После проведения совещания руководитель должен организовать доведение принятых решений до непосредственных исполнителей и в дальнейшем – контроль над их исполнением.

Типичные ошибки в поведении ведущего

Часто ведущий, излишне увлеченный повесткой совещания, не замечает типичных ошибок в технологии его проведения. Для своевременного их предупреждения рекомендуется ознакомиться с наиболее типичными из них.

1. Излишняя эмоциональная расторможенность ведущего:

• громкий, резкий, часто неприятный голос;

• хаотичная, суетливая жестикуляция;

• фамильярное обращение к участникам совещания;

• взгляд исподлобья или «по-волчьи».

2. Преобладание негативных оценок в речи:

• ведущий называет участников обидными или оскорбительными словами («дурак», «идиот», «неудачник» и т. д.);

• ведущий акцентирует только негативные моменты в информации со стороны участников («говорите о недостатках», «снова план не выполнили»);

• акцентирует внимание только на возможных неприятностях в будущем («надеюсь, мы не развалимся»).

3. Провокация негативных эмоций у участников:

• стравливание участников между собой;

• обвинение и наказание локальных руководителей на глазах их подчиненных;

• ставка на тревогу и страх как на основные мотивационные состояния.

4. Изолированное использование стимулов:

• ставка на рациональные действия, запрет эмоций;

• ставка только на личные достижения, уклонение от групповых решений;

• потеря контроля над событиями совещания через растворение внимания в периферийных стимулах (в частных, второстепенных вещах) и, как следствие, быстрая утомляемость ведущего.

5. Отсутствие обратной связи:

• навязывание ведущим своего мнения;

• избегание мнения участников;

• неопределенность в целях совещания, участники не ознакомлены с регламентом и повесткой;

• предоставление информации, которая потеряла актуальность или искажена.

Ошибки в проведении совещания способствуют значительным энергетическим затратам участников, причем энергия расходуется не на конструктивные действия, а на так называемые референтные переживания. Это переживания, основанные на изменении отношения к себе со стороны значимых лиц и, как следствие, изменении самооценки человека. Поводом для референтных переживаний может быть негативная оценка со стороны начальника, неожиданно агрессивное отношение со стороны коллег, дружеская поддержка друга иди подруги. Чем больше подобных переживаний испытывает сотрудник, тем большее количество энергии тратится на задачи, не имеющие отношения к работе.

Референтные переживания соседствуют с рациональными состояниями, непосредственно связанными с деятельностью, такими как понимание поставленной задачи, принятие ее, анализ возможных альтернатив. Руководителю нужно учитывать возможность референтных состояний при структурировании своей деятельности.

Для того чтобы оценить неконструктивные энергетические затраты на совещании, можно использовать следующее упражнение.

Вспомните последнее совещание, в котором вы принимали участие. Когда воспоминания станут достаточно яркими, заполните таблицу.

Посмотрите таблицу. Отметьте фрагменты, которые вспомнились сразу. Обычно первыми вспоминаются референтные переживания, затем – рациональные. Сделайте вывод о необходимости изменения ведущим стиля проведения совещания в сторону сохранения энергетических ресурсов его участников.

Как правильно организовать деловую дискуссию

Основным элементом совещания является деловая дискуссия, главная цель которой – поиск истины. Деловая дискуссия – это процесс продвижения к разрешению проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников.

Выделяют следующие этапы деловой дискуссии:

● вступление в контакт;

● постановка проблемы (что обсуждается, зачем, какова цель дискуссии);

● уточнение предмета дискуссии и предметных позиций участников;

● выдвижение альтернативных вариантов;

● конфронтация участников (на этом этапе, если обсуждение перешло на «личности», можно считать дискуссию завершенной);

● обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства;

● установление согласия через выбор наиболее приемлемого или оптимального решения [98].

В процессе дискуссии очень важны разграничение между участниками дискуссии и их позициями, терпимость к чужому мнению, способность понимать позиции партнеров и их мотивы. Существует опасность «перехода на личности» и деструктивного конфликта между оппонентами. В связи с этим функции ведущего дискуссии (руководителя) достаточно сложны: