планы не работают. В 2009 г. я разговаривал с CEO Mattel Робертом Эккертом. Я спросил его о стратегии компании. Улыбнувшись, он сказал: «Мы отлично справляемся со стратегическим планированием. Проблема в реализации». Претензия Эккерта широко распространена. Она выражает неизбежный факт, что планы не способны предсказать конкурентных результатов. Или, как ярко выразился Майк Тайсон, «у каждого есть план, пока он не получит в зубы».

Серьезная проблема для большинства предприятий заключается в том, что их упражнения по так называемому стратегическому планированию не приводят к разработке стратегий. Они скорее пытаются предсказать и контролировать финансовые результаты. Проще говоря, занимаются какой-то формой определения бюджета. Они не решают критических проблем. Процесс может касаться более широких вопросов, но быстро сходится к финансовым целям, а за этим следует распределение бюджета.

Чтобы проиллюстрировать, как работают, увы, слишком многие упражнения по стратегическому планированию в бизнесе, рассмотрим случай Royalfield. Это компания из списка Fortune 500, и 25 ее руководителей собрались в зале отеля. Первый докладчик — финансовый директор, который драматизирует свой финансовый отчет, используя образы из фильма «Тор» компании Marvel. Второй выступающий — CEO, который с помощью нескольких слайдов в PowerPoint представляет то, что он называет «стратегическим обязательством» и «картой оценок успеха». Он напоминает группе, что «стратегическое обязательство» выросло из ключевого приобретения, сделанного тремя годами ранее, и определило недавно увеличившиеся масштабы бизнеса. Оно включает описание обслуживаемого рынка и указание, что продукты компании «предоставляют клиентам наиболее эффективные решения для их потребностей». Там есть также цель «обеспечить высокий уровень обслуживания» для своих продуктов.

SSC — «Карта оценок успеха» для всей Royalfield — сообщает о 15-процентном ежегодном росте доходов с 15-процентной рентабельностью капитала. Эти цели чуть выше свежих финансовых показателей. Затем он показывает (установленные) карты SSC для каждого из четырех подразделений. Все они согласовали цели по росту продаж, норме прибыли, рентабельности инвестиций и доле рынка. Он заканчивает словами 19-летней Кэти Ледеки, которая выиграла пять золотых олимпийских медалей в плавании: «Ставьте цели, которые кажутся сейчас невозможными. Вы будете работать над ними ежедневно, и все станет возможным»[180].

В перерыве играет оптимистичная музыка и раздают кофейные кружки с логотипом компании. После обеда каждый из руководителей четырех подразделений представляет стратегии достижения показателей своих SSC. Упоминаются ключевые клиенты и улучшения в определенных продуктах, но основной язык был задан CEO: это язык финансовых показателей. Таким образом, их стратегии сводятся к обещанию найти новых клиентов, как-то сократить расходы и контролировать инвестиции.

Система CEO, определяющая SSC в основном с точки зрения финансовых показателей, сформировала рассматриваемые варианты и сместила стратегическое мышление от технологии, продукта, клиента и конкуренции к тактике, направленной на достижение желаемых результатов бухгалтерского учета. Никто не рассматривал всерьез, как примирить противоречивые требования увеличить продажи и снизить затраты.

Для понимания ситуации Royalfield нужно знать, что CEO почти ежедневно объяснял финансовые результаты инвесторам, аналитикам с Уолл-стрит, пенсионным и хедж-фондам, а также вставлял их в отчеты для совета директоров и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Его пакет вознаграждений определялся рамками бухгалтерского учета и доходности фондового рынка. Таким образом, мир директора оказался сконструирован так, чтобы его личной стратегической задачей стали именно SSC.

Стоит учесть, что руководство Royalfield рассматривало свои расплывчатые «стратегические обязательства» как заботу о наличии стратегии. Оно представляло стратегию как статический вопрос, возникающий время от времени. Поскольку стратегические проблемы с виду решались этим «стратегическим обязательством», совещания по стратегии сосредоточивались на том, что считалось «настоящей работой»: постановке финансовых целей.

Когда я побеседовал с двумя руководителями подразделений в рамках подготовки к выступлению, мне показалось, что некоторые стратегические проблемы Royalfield вполне очевидны. Компания по-прежнему была организована по регионам, а отрасль стала глобальной. Технологию, которую они создали и успешно применяли в прошлом, догнали, а местами и перегнали изобретения конкурентов. Инженерная группа компании была компетентной, но действовала медленно, реагируя скорее на свои ощущения, чем на проблемы конкуренции. Другие, менее очевидные проблемы мешали отделять важное от менее важного, критические вопросы от второстепенных.

Когда перед ужином я поднял некоторые из этих вопросов перед CEO, он протянул руку ладонью вперед, прося меня остановиться: «Я не хочу слышать негатив о нашей команде. Не хочу, чтобы люди отвлекались от SSC».

Я больше никогда не работал с Royalfield. За годы, прошедшие после той встречи, все конкуренты компании росли быстрее, а наибольшие потери доли на рынке приходились на основной бизнес компании. Они были четко связаны с тем, что компания не успевала за технологиями конкурентов. Да, Royalfield снизила расходы, так что ее чистая прибыль повысилась. Но ее темпы роста отставали от отрасли, а доля рынка сократилась на 30%, поскольку конкуренты повысили продажи, ориентируясь на ключевые потребительские сегменты.

У Royalfield обнаружились серьезные стратегические проблемы, и, чтобы двигаться вперед, нужно было о них позаботиться. Этого не произошло, поскольку руководители неправильно понимали смысл и цель стратегии. Частично это проявлялось в уверенности руководства в том, что оно позаботилось о большинстве стратегических вопросов, имея «стратегическое обязательство» относительно того, где они будут конкурировать. Еще раз непонимание проявилось в требовании, чтобы все подразделения разработали стратегию для достижения определенных финансовых результатов. Компания добилась повышения нормы доходности, но ценой потери технического лидерства и снижения доли рынка, поскольку не решила фундаментальные проблемы.

Часть V. «Кузница стратегии»

«Кузница стратегии» — процесс, с помощью которого небольшая группа управленцев может разработать стратегию, основанную на проблемах, определить ключ и создать набор последовательных действий для решения обозначенных вопросов. Это заметно отличается от стратегического планирования или других так называемых семинаров по стратегии, где результатом становится фактически долгосрочный бюджет.

Глава 18. Вопрос Рамсфелда

В начале своей карьеры я пытался быть мини-консалтинговой фирмой — один или иногда с несколькими коллегами. Вместе с компаниями мы разрабатывали стратегии. Часто клиенты уже сотрудничали с первоклассной консалтинговой фирмой и искали что-то другое.

Было много интересных дел. Полагаю, совместная работа с некоторыми компаниями способствовала успешным стратегическим действиям. Но были и менее удачные попытки. Дело не в том, что не появился анализ или наши рекомендации отклонили. Это было больше похоже на разницу между разогревом и звездным шоу. Стратегический анализ ситуации и рекомендации к действию были разогревом: интересно, но быстро забывается. Главным же шоу оказывался ежегодный стратегический план.

Пример последнего случая — компания OKCo. В 2002 г. она была крупным производителем систем климат-контроля для дома и офиса. Вся линейка продукции насчитывала 14 различных моделей. В представлении менеджмента проблема заключалась в низкой прибыльности и медленном росте. Я работал с вице-президентом по стратегии, который руководил небольшой