В качестве одного из первых шагов в Disney мы попросили Глена вновь вернуться к идее «Рапунцель». Нам показалось, что эта классическая история идеально подходит для бренда Disney, и мы верили, что сможем найти нужный путь. Примерно в то же время у Глена возникли временные проблемы со здоровьем, и он был вынужден сократить свое участие в фильме до роли советника. В октябре 2008 года мы пригласили к работе над проектом режиссеров Байрона Ховарда и Натана Грено, только что успешно выпустивших в свет мультфильм «Вольт» (Ховард вместе с Крисом Уильямсом возглавляли режиссерскую группу, а Грено руководил работой над сценарием). Они придали истории иное направление, объединившись со сценаристом Дэном Фогельманом и композитором Аланом Манкеном, создававшим музыку для легендарных мюзиклов Disney в 1990-х. Новая Рапунцель была более настойчивой, чем персонаж классической истории, а ее волосы обладали волшебной целительной силой, которую она могла активировать с помощью песен-заклинаний. Эта версия истории была, с одной стороны, знакомой, а, с другой, довольно нахальной и современной.

Решив не повторять ошибку, допущенную нами с «Принцессой и лягушкой», мы изменили название фильма с «Рапунцель» на более нейтральное Tangled[12]. Это решение было довольно противоречивым. Кое-кто считал, что мы позволяем маркетологам диктовать свои условия и портим классическую идею. Натан и Байрон отвергли эти обвинения, сказав, что поскольку сценарий сконцентрирован и на женском, и на мужском персонажах – Рапунцель и бывшем воришке по имени Флинн Райдер, название Tangled значительно лучше передает идею о том, что в фильме действует дуэт.

«Вы же не стали бы менять название “История игрушек” на “Базз Лайтер”», – говорил Натан.

Выпущенный в ноябре 2010 года фильм «Рапунцель: запутанная история» стал огромным успехом как с художественной, так и с коммерческой точки зрения. A. O. Скотт из New York Times писал: «Фильм наглядно отражает пусть и модифицированный, но по-прежнему искренний и безошибочно качественный дух, присущий старой доброй компании Disney». Фильм заработал свыше 590 миллионов долларов по всему миру и стал вторым по величине валовых кассовых сборов фильмом Disney Animation (после «Короля-Льва»). Студия получила первый хит за 16 лет, и отголоски этого успеха еще долго слышались в стенах компании.

Я мог бы на этом и остановиться, однако у этой истории есть мораль, ценная для любого менеджера, работающего в любой отрасли. Мы с Джоном решили воспользоваться успехом «Рапунцель» для того, чтобы ускорить выздоровление компании. Теперь мы точно знали, как это сделать.

Давно известно, что денежные бонусы нравятся всем сотрудникам, однако не меньше денег они ценят то, что им смотрят прямо в глаза и с уважением говорят: «Спасибо». За годы работы в Pixar мы научились правильно делиться с нашими сотрудниками и деньгами, и благодарностью. Когда фильм зарабатывает достаточно денег для уплаты бонусов, мы с Джоном, режиссерами и продюсерами лично вручаем банковские чеки каждому человеку, работавшему над проектом. Это соответствует нашей вере в то, что вышедший фильм принадлежит всем в студии (и нашему кредо, выражающемуся словами: «Идеи могут поступать откуда угодно»; каждый человек получит заслуженную благодарность за свои замечания и предложения). Выдача бонусов в индивидуальном порядке занимает определенное время, однако мы считаем крайне важным лично пожать руку каждому члену команды и сказать ему о том, насколько значительным был его вклад в общее дело.

В свете успеха «Рапунцель» я попросил о помощи Энн Ле Кам, нашего вице-президента по HR. Она напечатала личные письма, объясняющие причины вручения бонуса, для каждого участника команды, и знаменательным утром весной 2010 года генеральный менеджер Disney Animation Эндрю Миллстейн, режиссеры Натан Грено и Байрон Ховард, предыдущий режиссер (и вдохновитель) фильма Глен Кин, продюсер Рой Конли и мы с Джоном попросили всех сотрудников, работавших над «Рапунцель», собраться в одной из больших студий Disney. Собравшиеся не знали о поводе – мы сказали им только, что организуется собрание. Увидев конверты в наших руках, они поняли, что их ждет нечто необычное. Энн придумала вручать каждому участнику команды только что напечатанные копии DVD-дисков с фильмом – этот небольшой жест сделал нашу благодарность еще более искренней. Некоторые ветераны, работавшие над «Рапунцель», по сей день хранят письма, полученные ими в тот день, и даже украсили ими стены своих офисов.

Было бы проще отправить бонусы банковским переводом? Да. Однако, как я часто подчеркиваю, при работе над фильмом наша истинная цель состоит не в простоте, а в качестве.

Корабль начал поворачивать – и теперь нам было важно сохранить темп и направление.

Ранее я уже упоминал, что Story Trust в Disney превратилась в весомую группу поддержки, однако в первые годы работы ей недоставало лидеров – мастеров придумывания сюжетов. Несмотря на ее сильный состав, я не был уверен, что кто-либо из участников сможет стать ведущим такого же высокого уровня, как в Pixar. Это беспокоило меня – ведь я знал, насколько работа Pixar зависела от способности Эндрю Стэнтона и Брэда Бёрда улучшить канву повествования. Однако я понимал: единственное, что мы можем сделать в Disney – это создать здоровую креативную среду и надеяться, что из нее что-нибудь вырастет.

Я очень обрадовался, заметив в какой-то момент целый ряд внутренних изменений в работе студии. Она занималась созданием фильмов «Ральф» и «Холодное сердце» (режиссеры и авторы сценария – Крис Бак и Дженнифер Ли). Тогда сценаристы выступили единой группой и начали играть ключевую роль на собраниях Story Trust, особенно при обсуждении структуры фильмов. Эта группа стала генерировать столь же хорошую обратную связь, что и Braintrust в Pixar, однако обладала при этом своими особыми чертами. Активизация Story Trust служила признаком более масштабных изменений – того, что студия в целом начала работать более слаженно, превратилась в сплоченную команду, в составе которой можно перечислить немало выдающихся талантов. Теперь творческий список Disney Animation был ничуть не хуже списка Pixar, хотя и отличался от него по содержанию. Выстроенная Уолтом Диснеем студия вновь стала достойной его имени.

Начав работу над этой книгой, я надеялся хотя бы частично описать наши принципы мышления и работы в Pixar и Disney Animation. Я также надеялся, что, беседуя со своими коллегами, обсуждая с ними свои теории и рассуждая о том, что нам в итоге удалось выстроить, я более четко выражу свои убеждения в отношении креативности и необходимости ее устойчивого развития под надежной защитой. Через два года я ощущаю, что мне удалось решить эту задачу, однако ясность не пришла ко мне сама собой. Отчасти это связано с тем, что во время написания книги я был полностью погружен в работу Disney и Pixar, а мир не стоял на месте. Отчасти ясность ускользала от меня, поскольку я не верю в простые рецепты успеха. Я хотел, чтобы эта книга наглядно показала, насколько сложным бывает креативный процесс. Порой он требует погружения в довольно темные области бытия и сознания.