Если вы сами принцип-центричны, вы склонны строить принцип-центричные отношения даже с людьми противоположных убеждений. Находясь долгое время рядом с принцип-центричным человеком, трудно не ощущать мощь такого рода цельности. Люди, ориентированные на интриги, либо перестроятся, либо покинут вас. Они не в состоянии вынести достойный пример цельности. И когда политиканы либо изменятся, либо уйдут, вы увидите, как преобразится культура, превращаясь из болота в оазис.

Принцип-центричные лидеры задают общее видение и систему принципов и работают над ослаблением сдерживающих сил. Менеджеры же фокусируются преимущественно на наращивании движущих сил. Накачивая мышцы организации – ее финансовые и человеческие возможности, вы можете временно достичь некоторых улучшений. Но эти улучшения создают напряжение, которое порождает новые проблемы, требующие все новых движущих сил. Эффективность начинает снижаться и может стать даже ниже прежней, особенно если в организации накапливаются разочарование и цинизм. Управление с помощью наращивания сил в итоге приводит к кризисному управлению. Вся энергия людей уходит на решение огромного количества повседневных проблем, требующих срочного вмешательства. Но, как говорится, надежда умирает последней, и новая инициатива всегда рождает новые надежды.

Оазис абсолютного качества представляет собой желаемое состояние. Ориентированные на качество инициативы базируются на принципе не только непрерывного совершенствования продуктов и услуг, но также и постоянной инновации. Абсолютное качество означает, что вы угадываете желания и нужды потребителей еще до того, как они их выскажут. Оно предполагает больше, чем удовлетворение потребностей. Совершенное качество помогает добиваться лояльности покупателя.

Идеи Эдвардса Деминга упали на благодатную почву послевоенной Японии. Он показал японцам пути трансформирования экономической культуры. Япония была разорена и лишена почти всех ресурсов, кроме людских. И побежденные, униженные японцы быстро усвоили, что единственная возможность выжить и процветать – работать упорно и сообща. Они вложили огромные средства в развитие человеческих ресурсов в школах и корпорациях. Взаимозависимость – высшая точка шкалы зрелости семи навыков – стала превалирующей социальной нормой.

Изменения в экономике могут происходить и в культуре зависимости, но не коренные, не фундаментальные преобразования методов управления. Большинство организаций отказываются это понимать, пока не чувствуют острую боль. Конечно, многие из них уже страдают – затронуты целые отрасли экономики. И почти каждая крупная компания проходит через метаморфозы.

Одним из наиболее популярных видов детских игрушек в последние годы стали трансформеры. Эти разноцветные элементы на самом деле представляют собой две игрушки в одной. При простом перемещении частей они, подобно хамелеонам, меняют свой облик, превращаясь из одной вещи в другую, например из робота в реактивный самолет.

В корпоративном мире «трансформеры» тоже весьма популярны. По крайней мере в журналах, посвященных вопросам менеджмента, они встречаются едва ли не на каждой странице, и не без причины. «Нам всем необходимо переродиться, – говорит Джон Нейсбит, автор книги “Мегатренды”[6]. – Это вопрос выживания».

Мир переживает революционные перемены. Внимательный наблюдатель заметит метаморфозы, происходящие практически во всех отраслях и видах деятельности. В своей книге «Заговор Водолея» (The Aquarian Conspiracy) Мэрилин Фергюсон описывает эти превращения как необратимый переход к новому мышлению – как переворот «в сознании критической массы индивидов, достаточно мощный, чтобы радикально изменить всю культуру».

Перемены эти настолько стремительные, глубокие и полные, что, если задуматься, буквально способны ошеломить. За последние несколько лет изменений произошло больше, чем за предшествующие несколько веков. Но некоторые люди этого не понимают. Подобно рыбе, которая не замечает воду, они не видят очевидного, не чувствуют разницы между тогда и сейчас, между сегодня и завтра.

На мой взгляд, эти революционные перемены навсегда изменят работу многих компаний. Люди и производимые ими продукты, которые не отвечают реалиям времени, очень быстро устареют.

В то время как некоторые циники смиряются с отставанием своей компании в результате изменений, проактивные руководители обновляют бизнес и расширяют долю рынка. Фокус в том, чтобы понять тенденции, а потом изменяться, трансформироваться в соответствии с ними.

Например, журнал РС сообщил, что микрокомпьютеры еще больше, чем мейнфреймы и мини-компьютеры «трансформируют процессы вычислений, людей, которые пользуется компьютерами, и природу нашего общества и жизни как таковую».

Компьютерные мегатренды указывают на то, что к концу текущего столетия «компьютер будет почти на каждом рабочем столе, их будет не меньше, чем телевизоров в домах. Персональный компьютер повысит производительность труда на 20 %. Менеджеры будут с большим энтузиазмом пользоваться компьютерами, и важную роль будет играть голосовое управление, что позволит превратить каждый телефон в полноценный компьютерный терминал для ввода и вывода данных».

Эффективный руководитель заметит компьютерные тенденции и осуществит необходимые преобразования. Наблюдая за существующими «мегатрендами», можно почувствовать, насколько динамичны и радикальны нынешние изменения. Ради упрощения предлагаю рассмотреть три категории: экономическую, технологическую и социокультурную – и сравнить по каждой из этих категорий традиционные характеристики и вновь появляющиеся.

Широта и масштаб этих новых тенденций требуют от руководителей организаций взять на вооружение трансформационный стиль.

Эти изменения вызывают необходимость радикального переосмысления методов управления. Многие компании и их менеджеры не успевают меняться вместе с трендами. Например, в нашем обществе ценится демократия, однако в большинстве компаний практикуется автократия. Общество ценит капитализм, но многие организации практикуют феодализм. В то время как наше общество склоняется к плюрализму, многие компании предпочитают единообразие. Важнее всего, пожалуй, понять человеческую природу во всей ее полноте. Теория мотивации сместила акценты с желудка (физические и экономические потребности) к сердцу (добрые отношения и хорошее обращение), к уму (выявление, развитие и использование талантов) и душе (чувство высшего смысла и предназначения).

Расширенная концепция человеческой природы требует изменения роли менеджера: он превращается из командира в консультанта и наставника, он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает пример. Новый менеджер конфронтационному диалогу предпочитает эмпатический; сохранению власти – разделение; отношениям соперничества («выиграл/проиграл») – сотрудничество, основанное на признании обоюдных интересов («выиграл/выиграл»).