Но Шифф не уступал. «На прошлой неделе пилотом был не я, – сказал он Джобсу. – Я не знаю, сколько вы тогда взяли груза, какая была температура и скорость ветра. Я ничего не знаю о прошлой неделе. Все, что я могу сказать сейчас: этот полет не состоится».

Это было дерзкое заявление. Марккула был для Брайана боссом – он владел всей этой небольшой чартерной авиакомпанией. А Джобс был титаном Кремниевой долины. Было бы гораздо проще сказать «да», загрузиться и взлететь. Упрямствуя, Шифф рисковал увольнением. Но он понимал, что на кону стоит нечто большее, чем его работа. «Тогда я думал о том, что скорее расстанусь со своей работой, чем в интересах сохранения должности покалечу или убью себя и кого-то еще».

Брайан предложил решение: он перелетит на расположенный неподалеку аэропорт в Монтерее, чья взлетно-посадочная полоса была длиннее. Там температура воздуха была ниже, ветер не такой сильный и отсутствовали препятствия для взлета. Все сложилось бы в их пользу. А пассажирам предстояла 25-минутная поездка на машине, чтобы встретиться с пилотом в Монтерее.

Джобс был ужасно зол, но Марккула уговорил его пойти на компромисс. Все трое встретились в Монтерее и безо всяких приключений прилетели в Сан-Хосе. Но обстановка на борту была напряженной: за весь полет никто не проронил ни слова.

После приземления Джобс в ярости покинул самолет. Когда Брайан разгружал оборудование, к нему подошел один из сотрудников аэропорта и сказал: «Брайан, Марккула хочет видеть тебя в своем офисе».

«Ну вот и все, пришел мой конец, – подумал Брайан. – Ну и ладно. Я знаю, что поступил правильно». По дороге в кабинет босса он готовился к самому худшему.

Разговор происходил примерно следующим образом:

Когда мы говорили с Брайаном Шиффом, он вспоминал о том случае с нежностью: «Эта ситуация как-то подняла меня в собственных глазах. Думаю, что, если бы тогда Марккула накричал на меня и уволил, сегодня я вряд ли оставался бы пилотом. Тогда я был на распутье, но это поощрение за правильный поступок многое для меня прояснило… Ведь с Джобсом было бы намного легче просто согласиться. Как скажете, так и будет. Полетели! И ведь такое случается. И случается очень часто, а в результате мы получаем аварии».

Однако Брайан сделал паузу и еще раз проанализировал ситуацию. Это как раз то, что нужно делать, если в сложной системе возникает подобная проблема. Пауза дает нам возможность понять, что происходит вокруг нас, и при необходимости сменить курс. Но даже тогда, когда есть возможность сделать паузу, мы часто забываем про нее. Мы продолжаем нестись вперед, невзирая на то, что наш изначальный план утратил всякий смысл.

Пилоты называют такой психологический феномен болезненной целеустремленностью. Формально это явление называется склонностью следовать плану. И чем ближе мы к нашей цели, тем сильнее становится эта склонность. Например, пилоты авиалайнеров могут заметить изменения, которые заставят их отказаться от первоначального плана полета и перенаправить самолет в другой аэропорт, – ухудшается погода, сокращается резерв топлива – но это трудно, если до места назначения лететь всего 15 минут.

Болезненная целеустремленность отмечается у всех нас, не только у пилотов. Мы настолько зацикливаемся на конечной цели, будь то аэропорт или завершение большого проекта, что не можем остановиться в своем движении вперед даже тогда, когда меняются обстоятельства. Дэниел Тремблей, молодой IT-консультант из Канады{382}, испытал на себе действие этого феномена, когда занимался разработкой нового программного обеспечения. «Мы должны были понимать, что нестись вперед сломя голову с этим ПО было неправильно, потому что результаты, которые мы получили на половине срока проекта, были очень слабые и совсем не обнадеживающие, – рассказывал он нам. – Даже клиенты, которые любят приукрасить, говорили нам, что ничего из нашей затеи не получится».

Однако, несмотря на настораживающие сигналы, группа решила продолжать работу. «Мы думали, что находимся близко к цели, – вспоминает Тремблей. – Казалось, ну вот еще две-три недели, еще пара бессонных ночей, и мы закончим. Мы не можем остановиться сейчас!» Но работа над проектом продолжалась еще очень долго, и в итоге никто не заинтересовался конечным продуктом. Тремблей потерял работу. «Проект закончился крупной неудачей, и я до сих пор не понимаю, о чем мы только думали тогда. Похоже, видя свет в конце тоннеля, мы просто не могли остановиться. Однако первый вопрос, который приходит в голову, – зачем мы вообще так глубоко забрались в этот тоннель?»

Возможно ли не поддаваться склонности следовать плану во что бы то ни стало? Отец Брайана Шиффа был военным летчиком с наградами и известным автором, писавшим об авиационной безопасности. Так что с юных лет Брайан понял важность сопротивления болезненной целеустремленности. Но как это применить к целой организации?

Конечно, помогает индивидуальная поддержка и обратная связь. Неожиданная благосклонная реакция Марккулы подоспела в самый критический момент в карьере Брайана. Но еще лучше, когда похвала выражается публично – это донесет нужную мысль до всех сотрудников организации. Обратите внимание на случай, о котором рассказали исследователи организационной культуры Кэтрин Тинсли, Робин Диллон и Питер Мадсен:

Отмечен перед строем! Невероятное решение. Похвалить парня, чья глупая ошибка сорвала процесс боевой подготовки и заставила прочесать каждый сантиметр огромной палубы в поисках потерянного инструмента! Вы можете представить себе такое в вашей организации? Стали бы вы поощрять кого-то, кто сказал бы вам о необходимости прекратить всю работу и отказаться от планов из-за того, что он сделал ошибку по невнимательности?