Суть работы CAO, как и CDO, — в том, чтобы стимулировать изменение корпоративной культуры. Добиться этого чрезвычайно сложно, и нередко приходится преодолевать серьезное сопротивление. Необходимо заручиться поддержкой всех бизнес-единиц. Стоит ли удивляться, что на этой «войне» не обходится без потерь. В одной из телекоммуникационных компаний руководители бизнес-подразделений очень медленно проходили обучение и внедряли модели удержания клиентов и модели ценообразования, разработанные после прихода в компанию нового руководителя аналитического направления. По словам консультантов McKinsey, они «не видели потенциала, который, откровенно говоря, не входил в “их” стратегические приоритеты. По нашему опыту, в большинстве компаний 90 % средств вкладывается в разработку моделей и только 10 % — в то, чтобы эти модели действительно использовались при работе с клиентами, хотя на практике именно во второй вид деятельности следует инвестировать до половины средств на аналитическую работу». Директор по аналитике должен инвестировать время, средства и усилия в «последнюю милю», побуждая сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и при этом пользуются инструментами бизнес-аналитики, а также руководителей этих сотрудников осознать ценность этих инструментов. Он должен обучать сотрудников максимально извлекать эту ценность. Иными словами, это самое слабое звено аналитической цепочки ценности, и его следует укреплять.

Один из подходов, который оправдал себя, по крайней мере, с одной из компаний, производящих товары широкого потребления, состоял в привлечении CEO как силы воздействия. По его указанию руководитель направления по работе с данными и руководитель бизнес-подразделения, который имел весьма слабое представление о больших данных, должны были совместно разработать план для максимальной реализации потенциала аналитических данных. «В результате этого сотрудничества, объединившего эксперта в области данных и опытного руководителя в сфере работы с клиентами, аналитические цели, обозначенные в плане работы, были сконцентрированы на действительно важных и актуальных бизнес-решениях. Более того, когда о результатах этого сотрудничества стало известно остальным топ-менеджерам, эта модель стала активно применяться для планирования деятельности других подразделений». Иными словами, то, что руководителя аналитического направления и представителя конечных бизнес-пользователей стимулировали на столь тесное сотрудничество и, что важно, наделили совместной ответственностью за успех данного предприятия, привело к тому, что их усилия были очень узко сконцентрированы на рентабельности от вложений и оказании реального влияния.

Если ситуация с должностью CDO неопределенна, то, я уверен, должность CАO ожидает светлое будущее. Даже если вскоре компании начнут получать данные на всех уровнях, им все равно не обойтись без команды специалистов по работе с этими данными, которые будут задавать правильные вопросы, фильтровать информацию и интерпретировать аналитические выводы[234], а также взаимодействовать с теми, кто принимает решения. У этой команды должен быть руководитель, например директор по аналитике.

Надеюсь, теперь разница между этими двумя важными функциональными позициями стала ясна. Как видите, для создания в компании корпоративной культуры на основе данных нужно, чтобы эта идея нашла поддержку у высшего руководства и активно продвигалась по всей вертикали в компании. Руководитель должен быть сконцентрирован на масштабном видении того, чего может и должна достигнуть компания с помощью данных, информации и аналитики. Именно руководителю следует фокусироваться на данных и аналитической стратегии в поисках новых возможностей, определять ключевые показатели и при необходимости реорганизовывать структуру компании, чтобы максимизировать гибкость, продуктивность и эффективность.