Оно и понятно. Разве могут быть другие варианты? Вы не психотерапевт и становиться им не желаете. Вы не уверены, что психотерапевтам в принципе есть место в вашем офисе. Но все не так страшно. Принятие учитывающей процессы развития сознания перспективы и применение ее к вопросу трансформации талантов не означает, что вы должны превратить свой офис в филиал института Эсален[17]. Да и становиться похожими на доктора Фрейда не надо.

Но нужно понять: разница между работоспособностью и эффективностью важна в этом деле так же, как и в любом другом, и выиграть в первом, отказавшись от второго, – победа сомнительная. Взгляд, учитывающий развитие сознания человека, подразумевает, что путаные и требующие много времени обучающие программы без попыток выявить ограничения мировоззренческих систем и образа мышления участников почти ничем не смогут способствовать трансформации работы в компании. Это значит не забывать, что люди остаются людьми и на работе и, пока мы не найдем способ задействовать их внутренний и психоэмоциональный мир в профессиональной среде, мы не добьемся самых важных целей в бизнесе. Жесткое противопоставление общественного и частного, «работы» и «личного» наивно и непродуктивно.

Вспомните случаи Питера Донована и Гарри Спенса, описанные в начале книги. Больше всего им понравилось в совместной работе по преодолению иммунитета то, что был найден общий язык и сама организация процесса позволила перенести свои чувства на работу и найти связь между ними и целью, а также личный прогресс каждого участника, который сказался на работе всей организации.

Принято ли в вашей компании говорить о своих чувствах вслух? Если да, учит ли это чему-то коллектив или мешает его работе?

Как мы уже говорили, вокруг философии саморазвития и личностных изменений давно ведутся споры. Должны ли мы «созерцать свой путь» к трансформации, ожидая, что будем меняться в результате наблюдений? Или лучше сразу менять поведение в надежде, что сознание подстроится под новую реальность? В психологии, например, первый подход используется школой, ориентированной на получение инсайта, а второй – в техниках управления эмоциональными реакциями через изменение поведения.

Наш ответ: ни то ни другое. Мы считаем, что сама структура вопроса, включающая тезис и антитезис, должна быть трансцендирована, то есть превзойдена, чтобы возник новый синтез, позволяющий прийти к чему-то совершенно иному, нежели комбинации двух отдельно взятых полярностей.

Опыт показывает, что простым созерцанием не преодолеешь неприятие перемен и не изменишь соответствующий образ мышления. Но нельзя и просто навсегда изменить поведение из колонки 2. Вместо этого мы должны заняться праксисом: практической деятельностью, нацеленной на исследование возможности изменения наших личностных и организационных теорий (тех самых, которые лежат в основе базовых допущений).

Как мы показали в главе 2, люди, с которыми мы работали, трансформировали свои таланты, меняя поведение так, чтобы скорректировать образ мышления, и изменяя образ мышления, чтобы привести к долгоиграющим изменениям в поведении. Это в итоге и позволило добиться поставленных целей.

Вы удивитесь, но большинство людей – даже тех, кто считает, будто ему нравятся рефлексия и «деятельный» подход, – никогда не занимались сфокусированной, структурированной и активной рефлексией. У них есть опыт лишь чего-то вроде «взятия времени на обдумывание» и прохождения интервью, в которых они отвечают на последовательность вопросов, обращавших их внимание на конкретное событие или опыт из прошлого. Можете ли вы сказать то же о себе?

Многое из того, что человечество узнало о трансформациях сознания у детей за век исследований, нам еще предстоит переосмыслить в рамках пока молодой дисциплины: психологии развития взрослых. Одно из самых убедительных ее открытий – выделение основных факторов развития сознания. Необходимо давать адекватно сложные задачи и поддержку. Формулировка правильных проблем, вроде тех, что показывают границы наших текущих способов осмыслять мир и создавать смыслы, и поддержка в преодолении тревоги, когда мы осознаём, что, возможно, не знаем до конца себя или окружающий мир, – основа нашего развития, столь же важная во взрослой жизни, сколь и в детстве.

Процесс преодоления иммунитета к изменениям – фабрика по преобразованию нереализованных целей в правильные проблемы для трансформирующего обучения. Но если вы только «решаете сложные задачи», не обращая внимания на свои чувства и тревоги, вы будете разочарованы результатом.

Даже если вы помогаете людям, стремящимся преодолеть иммунитет к переменам, в обстановке полной конфиденциальности в формате индивидуального коучинга, важно понимать: все их попытки – даже успешные – вначале обязательно приведут к «распаду», и лишь потом откроется способ более продвинутого собирания всего воедино. Когда вы увидите, что кто-то намеренно вышел за пределы своей компетенции и зоны комфорта, и засомневаетесь, что его старания могут куда-то привести, вспомните о своем скептицизме: «Каким он был, таким и останется, ничто его не изменит». И посмотрите еще раз. Вы увидите (хотя пока это выглядит нелепо) первый признак изменений, которые считали невозможными. Да, пока хвастаться нечем, но уже можно похвалить человека. Даже нужно.

Какими бы неловкими ни казались вам первые шаги другого человека в новом для него деле, они показывают его смелость и готовность преодолевать свои страхи. Вы можете волноваться за него, но поверьте: сам он волнуется еще сильнее. Он входит туда, куда на протяжении многих лет заходить запрещали его базовые допущения. Ваша поддержка поможет ему продолжить путь.

Если вы хотите поддержать людей в коллективном преодолении иммунитета, когда им приходится доверять другим содержание своих карт, вам придется постараться, чтобы коллектив чувствовал себя увереннее. И это совсем не трудно.

Помните подчиненных Питера Донована? В самом начале программы один из смелых скептиков выразил мнение нескольких других, сказав: «Я прекрасно знаю корпоративный мир. У меня большие опасения насчет этой затеи. Когда вы рассказываете другим о своих слабостях, вы вручаете им ружье. Сегодня бояться нечего, потому что все связаны общим делом. Но откуда знать, не выстрелит ли кто-нибудь рано или поздно тебе в спину».

Питер искренне поблагодарил его за смелость. Он согласился, что предложение рискованное, и честно признался: никакие его слова и действия не могут свести риск к нулю. Еще он напомнил, что любое другое большое дело, за которое берется его компания, также рискованно. Но главное, он предложил команде правило: если кто-то угрожает другому использовать сказанное им против него или проявляет неуважение, он нарушает священный закон группы. Год спустя Питер сказал, что самым ярым адептом программы стал в итоге именно тот сомневающийся сотрудник.