в реальности, президент в итоге санкционирует все, что нужно для успеха, включая открытое военное вмешательство США, и не допустит, чтобы предприятие потерпело неудачу»[181]. В этой игре с высокими ставками Кеннеди не пошевелился, а ЦРУ не свернуло. Высадка провалилась, и политическая недовольная реакция была колоссальной. В результате Кеннеди уволил Аллена Даллеса и создал альтернативную структуру — Разведывательное управление Министерства обороны США.

Общая теория Ирвинга Джейниса такова: цель политической группы в том, чтобы сделать рациональный выбор, но только среди известных альтернатив и используя метрику с одним параметром. Однако большинство таких групп сталкивались с «корявыми» проблемами: существовали конкурирующие устремления, не было альтернативных вариантов действий, а связь между предлагаемыми мерами и результатами была очень слаба. К сожалению, общий совет в таких ситуациях состоит в том, чтобы создать четкую картину желаемого результата (общих «целей»), а затем выбрать действие, которое с наибольшей вероятностью приведет к нему. Этот способ мышления смешивает желаемое («желаемый результат») с необъяснимой трансформацией «корявой» проблемы в выбор среди готовых альтернативных действий. Такая трансформация и есть суть дела, к ней не стоит относиться беззаботно. Если работать в рамках неправильного представления о построении эффективной стратегии, не нужно удивляться, когда происходит слишком раннее сближение в отношении определенных действий.

По моему опыту причина слишком раннего сближения действий — не групповой процесс как таковой, а привычка рассматривать стратегию как постановку общих целей или выбор решений из заранее определенных вариантов. Если понаблюдать за некоторыми решениями, принимаемыми на высоком уровне, и посмотреть на дискуссии государственных чиновников, то покажется, что большую часть времени у руководителей было определенное представление о желаемом результате, и он был тесно связан всего лишь с одним или двумя вероятными действиями. При такой исходной точке задачами группы были уточнение уже сделанного выбора и разработка способов объяснить его другим сторонам, особенно прессе и общественности, а также обеспечение доверия и солидарности между членами группы. Именно эти заранее определенные цели (а вовсе не изъяны группового процесса) сделали невозможными коллективные размышления.

Неудобный пример — вторая война в Ираке. Ее корни лежат в попытке выработать новую внешнюю политику. В 1997 г. 25 видных консерваторов присоединились к проекту «Новый американский век», подписав заявление о принципах. Предлагаемая политика заключалась в построении демократии во всем мире; особое внимание обращалось на то, что США прекращает поддерживать диктаторов и активно противодействует «режимам, враждебным нашим интересам и ценностям». Среди подписавших заявление были будущий вице-президент Дик Чейни, будущий советник по национальной безопасности Эллиот Абрамс, будущий министр обороны Дональд Рамсфелд, его будущий заместитель Пол Вулфовиц и еще несколько будущих членов администрации Джорджа Буша — младшего.

Для этой группы война в Афганистане была показательным примером. В начале правления администрации Буша внимание сосредоточилось на смене режима в Ираке. Такая акция, по мнению ее сторонников, показала бы миру, что США борются с диктаторами, могут вести людей к демократии, и — что важно — продемонстрировала, кто в мире главный. Один армейский полковник сказал мне сразу после быстрой победы в Афганистане в 2002 г.: «Урок таков: если вы пойдете против нас, мы раздавим вас, как букашку».

Когда в 1991 г. США выбили иракскую армию из Кувейта, обнаружилась успешно скрываемая программа разработки ядерного оружия. Ее свернули под контролем ООН, однако ЦРУ оказалось в неловком положении из-за того, что упустило ее из виду[182]. Поэтому, когда в 1999 г. один иракский осведомитель под кодовым именем Curveball начал утверждать, что Саддам Хусейн снова разрабатывает ядерное и биологическое оружие, это восприняли как повод для вторжения. Более умеренный подход состоял бы в том, чтобы тайно высадить в предполагаемом месте подразделения специальных сил и проверить слухи. Однако полномасштабное вторжение и смена режима были уже предрешены.

Группа неоконсерваторов во главе с Полом Вулфовицем и Диком Чейни была убеждена, что Ближний Восток можно преобразовать. В речи 2002 г. Чейни четко обозначил желаемый результат:

Смена режима в Ираке принесет региону ряд выгод. Если устранить самые серьезные угрозы, у свободолюбивых народов региона появится шанс продвигать те ценности, которые могут принести прочный мир. Что касается реакции арабского мира, то эксперт по Ближнему Востоку профессор Фуад Аджами прогнозирует, что после освобождения улицы Басры и Багдада «обязательно взорвутся такой же радостью, с какой толпы в Кабуле приветствовали американцев». Экстремистам в регионе придется пересмотреть свою стратегию джихада. Умеренная часть общества во всем регионе воспрянет духом[183].

В 2004 г. у меня была возможность побеседовать с тогдашним министром обороны США Дональдом Рамсфелдом. Тогда он пытался справиться с растущим повстанческим движением в Ираке. Ожидалось, что итогом вторжения станет торжество демократии, а не бунт. Мы говорили о том, как Министерство обороны управляло изменениями в расходах. В дополнение я спросил министра о его взглядах на создание стратегии или политики. Его ответ весьма занятен.

Рамсфелд сказал мне, что как министр обороны он имеет доступ почти ко всем сведениям. «Вы хотите знать различные племенные истории, языки, обычаи и ситуации со смешанными браками? У нас есть люди, которые это знают», — заметил он. Он описал широкий спектр знаний о погодных условиях в Ираке и внутренней политике. «Вы хотите знать, кто в Турции заблокировал нам путь к вторжению с севера и почему? У нас есть люди, которые это знают…» По его словам, настоящая проблема — собрать все эти сведения воедино в согласованную стратегию. Рамсфелд заметил: «Каждой крупице знаний сопутствует какая-нибудь программа. Она исходит от человека или группы людей, имеющих какую-то точку зрения, корыстную цель, бюджет, который нужно контролировать, контракт, который нужно продлить, карьеру, которую нужно продвинуть, и так далее». Он спросил: «Профессор, у ученых есть способ решить эту проблему?»

Я на минуту задумался над ответом и быстро поразмыслил над тем, что известно о процессе выбора политики. Я был вынужден признать, что наша технология для решения этих вопросов не особо улучшилась с древних времен. Я сказал: «Мы много знаем о том, что может пойти не так, но очень мало о том, как это исправить. По сути, вы помещаете небольшую группу умных людей в комнату и смотрите, что они придумают».

Что известно?

Вопрос Рамсфелда пролил свет на две реалии. Во-первых, когда стратегию описывают и продвигают с учетом определенного результата (ликование на улицах Багдада), очень трудно работать с информацией и советами, которые не соответствуют ему. Во-вторых (это еще важнее), его вопрос усилил мою обеспокоенность тем, что на самом деле мало известно о том, как группа должна объединять информацию для создания какой-то стратегии. Этот недостаток выглядел профессиональным конфузом.

За последние полвека методы анализа бизнес-стратегии, отраслей, экономики, конкуренции и деятельности компаний продвинулись