Интеграция на новой работе – это сложное дело, но по ряду причин она особенно проблематична для кандидатов, привлеченных извне. Во-первых, как отмечалось ранее, люди снаружи привлекаются обычно для выполнения самых сложных и рискованных задач, включающих существенные преобразования или новые начинания в бизнесе. Люди извне обычно не знают, как ведутся дела в новой компании, и не имеют достаточного количества социальных связей, которые помогли бы им быстро сориентироваться. Кроме того, если внутренние кандидаты во многих случаях продвигаются с прицелом на развитие, от внешних кандидатов ожидаются немедленные результаты. Внешние кандидаты менее известны своей новой организации, и она меньше знакома с их слабыми сторонами, которые следует как-то скомпенсировать.

В дополнение ко всем этим вызовам приглашенные извне кандидаты обычно испытывают на себе организационное сопротивление в значительно большей степени, нежели внутренние кандидаты. Те внутренние кандидаты, которые рассчитывали занять эту должность, разочарованы. Внешние кандидаты не могут рассчитывать на тот фундамент доверия, который внутренние кандидаты формируют за долгие годы своего присутствия в организации. В их распоряжении в лучшем случае всего лишь несколько часов интервью, и возможно – небольшой внутренний PR. Ко всему прочему, внешние кандидаты часто приходят с большим пакетом компенсации (а известия об этом распространяются по организации с удивительной быстротой), что создает атмосферу зависти и обиды.

Лет двадцать назад я заинтересовался вопросом: как еще мы можем помочь своим клиентам помимо поиска, оценки и привлечения лучших потенциальных кандидатов. Это было еще в доонлайновую эпоху, так что каждый раз, приезжая в США, я проводил многие часы в обычных книжных магазинах.

В один из таких визитов я наткнулся на книгу под названием The Dynamics of Taking Charge гарвардского профессора Джона Габарро. Я пролистал издание со все возрастающим интересом. В нем было представлено сравнительное исследование семнадцати управленческих переходов руководителей на уровне дивизионных президентов, генеральных менеджеров и функциональных директоров. В нем были описаны весьма предсказуемые стадии, которые проходили новые руководители, принимая новые обязанности, и исследованы те виды организационной и личной работы, которые характерны для успешных переходов.

Я дочитывал книгу, уже сидя в самолете по пути домой (в этом одно из немногих преимуществ длительных полетов!), и, придя на следующее утро в офис, сразу связался с коллегами, которые помогали в организации предстоящей конференции нашей фирмы в Вене. Я рассказал им про книгу Габарро, и мы решили пригласить его выступить в Вене и поделиться с нами своими взглядами. Он принял приглашение, и я считаю, что его выступление оказало огромное влияние на дальнейшее развитие нашей фирмы.

Лично я потом регулярно возвращался к этой книге. Десятки ее экземпляров я подарил новым руководителям и клиентам. Она по-прежнему является лучшей книгой об интеграции новых руководителей, возможно потому, что Габарро изучал свои семнадцать объектов очень тщательно на протяжении восьми лет, проведя с ними множество подробных и глубоких интервью. В книге детально описаны успешные и провальные ситуации – в компаниях разных масштабов и из разных отраслей, в случаях глобальных изменений и в отсутствие их, для внутренних и внешних кандидатов.

Джон Габарро начинает книгу с замечания руководителя подразделения, пребывающего на новом месте работы уже восемнадцать месяцев:

Этот отрывок иллюстрирует вызов, неопределенность и волнение, с которыми сталкиваются руководители, заступая на новую должность. Заметьте, это не наблюдения молодого менеджера, впервые выдвинутого на руководящую работу. Это свидетельство испытанного ветерана, двадцать лет руководившего производством, продажами и маркетингом потребительских и промышленных товаров. Интеграция – нелегкое дело, даже для профи!

Габарро доказывает, что процесс принятия на себя ответственности заключает в себе серию вполне предсказуемых этапов обучения и действий, которую он назвал «феноменом трех волн». Эта формулировка отсылается к среднему числу существенных организационных изменений, которые новый руководитель проводит в течение первых трех лет своего пребывания на позиции. Они отображены на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Феномен трех волн

Источник: The Dynamics of Taking Charge by John J. Gabarro, воспроизведено с разрешения HBSP

Вновь назначенные руководители начинают со стадии «закрепления», во время которой, после некоторой начальной диагностики, они проводят серию изменений – обычно из сферы базовых корректирующих действий (волна № 1). Потом наступает стадия «погружения», во время которой новый руководитель глубже изучает организацию и не форсирует изменения. Затем наступает стадия «трансформации», которая состоит из более глубоких и стратегических изменений (волна № 2). Наконец, стадия «консолидации» знаменует собой третью небольшую волну изменений, направленных на уточнение результатов изменений, сделанных на стадии трансформации.

Модель трех волн приводит нас к двум важным выводам. Во-первых, принятие штурвала требует времени. Да, время – это деньги, и мы, конечно же, хотели бы ускорить этот процесс, но (в особенности для старших позиций) ускорение невозможно. Диагностика состояния дел, создание доверия, прояснение взаимных ожиданий, формирование влияния – все это требует времени, и немалого. Многие руководители – участники исследования Габарро ожидали более быстрой интеграции, и все они были разочарованы. Трехлетний период интеграции оказался присущ совершенно разным отраслям, причем он был одинаков и для людей из той же отрасли, и для тех, кто пришел из другой сферы. (Правда, пришедшие из своей отрасли руководители обычно проводили больший объем изменений на пике каждой из волн.) Продолжительность этого процесса была приблизительно одинаковой как в случаях значительных преобразований, так и в их отсутствие. (Хотя при значительных изменениях масштаб изменений для каждой волны был больше, что отражает большее давление с целью улучшить результативность.)