Банк настаивал на изменениях, и мы разъясняли группе за группой все причины и основания этих изменений. Итогом стало уменьшение сопротивления, потому что мы наладили хороший механизм коммуникаций.

Ситуация заказчика была стабильной в плане процесса, людей и технологии, и руководство банка знало, как мотивировать людей на лишние усилия и компенсировать их, так как нельзя требовать переработки, не компенсировав ее. Затем определили показатели и личные цели для каждого лидера команды в проекте.

Одним из факторов успеха стало признание различных схем поведения, а также то, что нам дали время поработать со всеми сотрудниками организации.

Руководство. Мы определили восемь функциональных групп и специфических целей для отдельных лиц. Наделили лидеров команд полномочиями принимать участие в большинстве решений. Обычно мне требовалась поддержка руководства и заказчика, чтобы добиться результатов, но я также мог влиять на других, не применяя много власти.

Проверка. Мы предложили людям высказать свое мнение об изменениях. Обратная связь была очень ценной и позволила учиться на ошибках и вносить улучшения.

Признание. Мы определили показатели, которые оставляли пространство для улучшений, и признавали усилия и достижения команд и лидеров команд.

Мониторинг. Каждый проект живой, и за ним надо присматривать. В данном случае мы делали это с помощью коротких еженедельных встреч с лидерами команд, анализа результатов и обучения на нашем опыте.

Наша команда состояла из лидеров функциональных команд, которые отвечали за весь жизненный цикл проекта в каждой функциональной области банка. Каждый функциональный лидер был обязан встретиться и пообщаться с конечными пользователями, руководить своей командой разработки ПО и провести все тесты. Консультанты HP научили этих лидеров управлять и мотивировать свои команды, а менеджер проектов HP поддерживал их.

Члены рабочего комитета также участвовали не только в выполнении задач спонсора, но и в общении в целом, а также распространяли информацию, внося свой вклад в успех проекта. Они обсуждали его и поддерживали людей, повышая их боевой дух и публично признавая их достижения.

• Упражнения на сплочение команды, использование совещаний для реализации идей на практике.

• Определение ролей и обязанностей, которые затем были опубликованы в документах по планированию.

• Обучение реформаторов.

• Ежедневное общение между членами команды.

• Запрос обратной связи от каждого лидера команды.

• Общение и уважение среди членов команды.

Проекты часто проваливаются не по техническим причинам, а потому, что люди в организации отказываются меняться. Критическим фактором успеха внедрения систем является способ, который учитывает как человеческий, так и организационный факторы. Технология тут на втором месте. Изначально команда руководства не понимала этого. Потребовалось шесть месяцев на то, чтобы всех убедить.

С точки зрения заказчика, мы можем измерить результаты по ряду параметров, но когда мы говорим об управлении изменениями, то мы говорим о процессе, людях и технологии, которые способствуют изменению.

Процессы должны определять, изменять и использовать люди. Внедрение новых процессов было одной из самых тяжелых задач этого проекта, но люди, вовлеченные в эту сферу, гордились тем, что у них имелась возможность вложиться в успех проекта, а затем оказаться сотрудниками успешного банка. Анализируя старые процессы, они выделили новые, которые позволили им вывести на рынок новые продукты. Ключом явилась ответственность за процессы.

Другим ключевым результатом стало использование системы конечными пользователями. Шаг за шагом каждый пользователь приспосабливался к функциям новой системы и новым процессам. Всякая система проверяется, измеряется и оценивается конечными пользователями. В данном конкретном случае сначала конечные пользователи в отделах компании были не в восторге, потому что их не вовлекли сразу, однако их уровень вовлеченности изменился в положительную сторону в течение нескольких месяцев.

В финале проекта все программные модули нового приложения работали, и у клиента появилась базовая платформа для создания будущей информационной системы нового века. Технические результаты улучшились по сравнению со старой системой. Производительность поднялась, и созданная система доказала, что заказчик обладает технологической компетенцией на финансовом рынке.

Мы сформулировали ключевые факторы успеха.

• Обязательная поддержка руководства заказчика.

• Фундаментальная связь проекта со стратегией банка.

• Полезным был менеджмент качества.

• Планирование коммуникаций и запуск оказались сложными моментами, но они стали ключевым для реформаторов.

• Поощрение участия конечных пользователей — обязательная задача.

Я обнаружил, что должен с разной степенью вовлеченности работать с разными представителями команды. Доля времени, проведенного с людьми, может зависеть от фазы проекта.

• 100 % моего времени было посвящено оценке содержания и планирования (я провел это время с менеджером проекта заказчика, лидерами команд и другими заинтересованными лицами).

• 75 % моего времени включало общение с руководством (со всей командой).

• 40 % времени (каждую неделю) я посвящал совещаниям по проекту (с лидерами команд, руководством, рабочим комитетом).

• Остаток моего времени уходил на планирование, мониторинг и контроль.

Достижение успеха в больших организациях и таких сложных проектах, как инициатива Caja Granada, даже если на вашей стороне превосходное лидерство, требует участия множества людей, а также времени, терпения, настойчивости и, в особенности, поддержки руководства. Подробно разработанный процесс управления изменениями, такой как провели мы, является незаменимым инструментом в наборе менеджера проектов.

Наш коллега и добрый друг, Майкл О’Брохта, теперь работающий в Zozer, поделился с нами своим опытом.