Об. в разах = Товарооборот за период / / Средний товарный запас за этот же период.

ОБОРОТ – наравне с прибылью ключевое понятие для коммерческого предприятия. Что важнее – оборот или прибыль? Одно без другого не приносит успеха. Рекомендуем составить матрицу «оборот – прибыль» и определить по ней основные направления деятельности, основные категории, бренды и каналы сбыта (магазины, оптовые подразделения). Важно, чтобы не было перекоса в какую-либо одну сторону – желательно равномерное распределение по данной матрице, причем позиции, попавшие в нижний левый сегмент (малый оборот и малая прибыль), требуют особого внимания и ответа на вопрос «зачем они нам нужны?».

ОРГСТРУКТУРА КОМПАНИИ – неотъемлемый признак любой компании. Может быть эффективной или нет, выстроенной или хаотичной, простой или сложной. Чем четче структура, тем понятнее идущие в компании бизнес-процессы, тем сильнее контроль и тем эффективнее получение результата. Нет единой правильной структуры (как не бывает единого правильного чертежа или модели здания). Но есть закономерности, нарушение которых приводит к неэффективной структуре. Часто это:

✓ нарушение принципа иерархии «от одного руководителя к нескольким подчиненным» (например, у подчиненных два и больше начальников, или нет начальников совсем, или начальником является отдаленное от дел лицо);

✓ нарушение норм управляемости (когда на одного руководителя приходится больше 7–8 подразделений, прямых подчиненных или зон контроля);

✓ нарушение принципа взаимодействия (каждый отдел работает сам по себе, не согласуя свои действия с другими отделами, хотя бизнес-процесс касается нескольких подразделений);

✓ излишнее единоначалие (все процессы завязаны на одного человека или отдел, руководитель не делегирует полномочия, делает все сам (и, как правило, плохо));

✓ родственные связи, мешающие качеству выполнения работы (невозможно уволить человека, хотя он плохо работает, потому что он сын, брат, сват…);

✓ «прыжки через голову» (подчиненный имеет возможность решить свой вопрос, только обращаясь к руководителю руководителя);

✓ недостаток полномочий (часто у руководителей среднего звена например, нет права решать вопрос мотивации своих подчиненных, что делает невозможным контроль над ними).

И так далее… Болезней более чем достаточно. Выстроить эффективно работающую оргструктуру – прямая обязанность и основная работа руководителя предприятия.

П

ПРИБЫЛЬ – ключевой показатель, определяющий эффективность коммерческого предприятия. Может быть маржинальной (то есть «грязной», без учета издержек, рассчитывается как разница между закупочной ценой и ценой продажи). Может быть чистой, то есть прибыль после уплаты всех издержек, налогов и т. п.

ПРИОРИТЕТНЫЕ КАТЕГОРИИ – это самые важные категории в ассортименте. Они определяют общую специализацию магазина. Именно за ними покупатели приходят в магазин, именно их хотят видеть в максимально представленном количестве. Они нужны покупателям и люди готовы платить за них деньги. Поэтому при высоком спросе на эти товары магазин может на них хорошо заработать, т. е. установить высокие наценки. (Например, в продовольственных магазинах это чаще всего алкоголь, мясо-колбасные изделия, иногда кондитерские изделия.) В результате мы имеем и высокий оборот, и высокую маржинальную прибыль.

Важно установить правильные цены и обеспечить широкий выбор таких товаров, чтобы максимально удовлетворить ожидания покупателей.

Таких категорий в ассортименте много не будет, нормой является 15–20 % от общего числа всех категорий. Если приоритетных категорий меньше, значит компания работает на оборот, но не приносит достаточно прибыли.

ПОСТАВЩИК – наш основной ресурс для формирования ассортимента, оборота и прибыли. Важно помнить, что ассортимент формируется от потребности покупателя, а не по желанию или предложению поставщика (поставщик может поменяться, а вот йогурт в ассортименте останется). Поэтому задача закупщика – правильно выбрать того поставщика, чей товар и условия принесут нам максимальную выгоду. Помните: неправильно выбранный поставщик приносит гораздо больше вреда, чем неправильные цены! Цены можно изменить – поставщика изменить сложно.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТОВАРА — в сетях необходимое действие, которое проделывает категорийный менеджер (или его помощник) для поддержания уровня оптимального страхового запаса по магазинам сети. Как правило, распределение основывается на:

✓ потребностях магазинов (в любой форме – статистика продаж, заявки, исследование покупательских запросов);

✓ квотах на товар от поставщика (при нехватке товара);

✓ решении менеджера о развитии продаж товара в том или ином магазине;

✓ особенностях ассортиментных матриц магазинов всей сети (одна ли это матрица на всю сеть или несколько матриц в мультиформатной сети).

Учитывать необходимо все три фактора, так как основываться только на запросах магазинов иногда опасно (магазины могут не знать особенностей поставки товара и не владеть информацией о развитии категории или бренда).

Р

«РОГА ИСИДЫ» — эффект в построении ассортиментной матрицы, когда в товарах одной категории (или в матрице целиком) нарушена пропорция ценовых сегментов. Название происходит от имени египетской богини Исиды, изображавшейся с головой коровы с огромными рогами. «Рога» становятся видны, когда из товаров в одной категории исчезает средний ценовой сегмент и остаются только очень дешевые и очень дорогие товары. Этот эффект может наблюдаться при неправильной выкладке товара (дешевое и дорогое рядом, а средний сегмент выложен отдельно и не сразу виден покупателям). Результат – падение продаж и отток покупателей.

РОЛИ КАТЕГОРИЙ — придание товарным категориям ролей, которые они выполняют при сбалансированном ассортименте. Должны присутствовать категории со следующими ролями:

✓ уникальная (для того чтобы запомниться покупателям, для отстройки от конкурентов);

✓ приоритетная (для получения прибыли);

✓ базовая (для создания потока и оборота);

✓ периодическая / сезонная (для актуальности ассортимента сезона или для редких групп покупателей);