3. Обучите сотрудников приемам, которые позволяют не забывать важные дела. Покажите им, как создавать напоминания и превратить составление плана на каждый день в привычку. Также могут помочь методы повышения личной эффективности, описанные в книгах «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена[61] [Allen 2003] и «Личный канбан» Джима Бенсона. Так вы решите еще 20 % проблем с дисциплиной.

4. Покажите людям, как сделать их работу более интересной. Крис Спануоло отмечает, что удовольствие от работы – критически важный компонент мотивации [Spagnuolo 2008]. Это также одна из основных тем бестселлера «Ловись, рыбка!» [Lundin 2000]. Люди лучше мотивированы, если они в состоянии получать удовольствие даже при выполнении рутинных задач. Этим способом можно решить очередные 20 % проблем с дисциплиной.

Все это в сумме дает 80 %. А что с остальными 20 %?

Даже если люди понимают важность своих задач, у них есть время, они ничего не забывают и при этом мотивированы, все равно есть вероятность, что они не будут выполнять необходимое действие, если обнаружат, что остальные его не выполняют.

За последние 20 % отвечаете вы как менеджер. Вы должны подавать пример. Вы должны демонстрировать самодисциплину, если хотите, чтобы люди усвоили необходимые поведенческие модели. Никогда не опаздывайте на совещания, иначе сотрудники решат, что так можно. Не сдавайте код, не прошедший рефакторинг и без указания версии, иначе остальные будут делать то же самое. И никогда не забывайте отвечать на электронную почту, или сотрудники тоже перестанут реагировать на ваши сообщения (или на письма клиентов).

Вот так мне и удалось завершить эту главу, хотя очень хотелось почитать книгу Стивена Эриксона. Но для меня было важно качественно написать очередную главу. Поэтому организовал свои дела так, чтобы у меня было на это время. Я меня есть чек-лист, который гарантирует, что я не забуду сделать автоматическую проверку правописания, перепроверить примечания и ссылки, вставить уведомления об авторских правах и создать версию в PDF. Размещая посты в Twitter о своих усилиях в качестве автора, рисуя иллюстрации и форматируя главы, чтобы текст выглядел привлекательно, я мотивирую себя, поскольку все это позволяет получать от работы удовольствие.

Я также надеюсь, что мне удалось кого-нибудь вдохновить своим примером.

Во многих компаниях привыкли, что руководители помогают личностному росту сотрудников. Будучи менеджерами, мы не можем оставаться безразличными к профессиональному уровню, знаниям и опыту подчиненных, к их обучению и уровню дисциплины (или отсутствию таковых). Когда они ведут себя хорошо, мы их хвалим, а когда плохо – ругаем (или утешаем).

Похоже, что руководители должны стать еще и персональными коучами:

Но есть и другие варианты…

Управление людьми и коучинг – разные вещи. В качестве линейного менеджера в ваши обязанности входит проведение интервью с кандидатами, контроль бюджетов, переговоры с сотрудниками по зарплатам, проверка отчетов (от ежедневных до годовых), а также рассылка напоминаний о том, как важны эти отчеты и их своевременная сдача. Чтобы вы могли их проверить.

В качестве линейного менеджера вы действительно обязаны обеспечить коучинг тем, кто в этом нуждается. Но совсем необязательно заниматься этим лично! Вы можете делегировать эту обязанность наиболее опытным сотрудникам, поручив им коучинг более молодых коллег с целью развить их профессиональные умения. В предыдущие столетия мастера в каком-нибудь ремесле поручали учеников своим подмастерьям. Зачастую подмастерья справлялись с коучингом лучше самих мастеров [Snowden 2010a]. На этом основании иногда возникают рекомендации использовать коучинг в основном при работе на начальных уровнях компетенций, например со стажерами [Hunt 2008: 31].

У каждого сотрудника в компании только один руководитель, но у него может быть ноль, один или даже несколько коучей для личного развития в разных областях. Вам даже не нужно быть коучем для самых опытных сотрудников. Можно делегировать и это, наняв консультанта со стороны. Вы все еще будете руководителем для всех своих подчиненных, сэкономите кучу времени, да еще и расширите полномочия некоторых сотрудников, назначив их коучами (если у них есть для этого данные) – и все это одновременно! А если в компании нет хороших коучей, вам следует их либо нанять, либо обучить [Adkins 2010].

Тема ответственности руководителей за коучинг сотрудников часто поднимается в литературе по менеджменту. Мне кажется, это заблуждение, возникшее из традиционного иерархического мышления, где подразумевается, что руководители по определению компетентнее своих подчиненных (часто это становится основной причиной продвижения по служебной лестнице). Но с точки зрения сложных систем это ерунда. Топ-менеджеры не могут быть супергероями. Руководителям так же свойственно ошибаться, как и их подчиненным. (Или даже еще сильнее, поскольку ставки выше.) Единственное, в чем вам надо хорошо разбираться, это какие именно люди внутри или вне организации могут стать хорошими коучами, способными обучить ваших сотрудников необходимым компетенциям. Мэри и Том Поппендик называют их лидерами компетенций, чья функция – устанавливать стандарты и обучать людей:

Здесь уместно дать один совет тем, кто ищет для себя ментора. Ментор – это нечто совершенно иное, чем коуч, хотя эти слова часто используют как синонимы. Ментор помогает человеку управлять своей жизнью или строить карьеру, при этом у него нет личной повестки дня, кроме интересов своего подопечного. Напротив, коуч имеет дело с задачами и обязанностями конкретного сотрудника, у него своя программа или методы обучения, и он сосредоточен на повышении эффективности своего подопечного [Starcevich 2009]. Будучи менеджером, вы можете назначить коуча кому-либо из сотрудников, но никакого отношения к выбору ментора вы иметь не можете. Менторы похожи на любовников и любовниц. Всегда очень интересно узнать, есть ли они у ваших сотрудников, но в целом вас это совершенно не касается.