Большинство из приведенных причин раздражительности объясняют, почему многие люди не любят саму идею контроля производственного процесса. Они опасаются, что любая попытка систематизировать их работу приведет лишь к бюрократии и другим вредным проявлениям. Я считаю, что это необоснованное опасение. Люди разрабатывают производственные процессы почти так же, как и все остальное, и если проектировщик не глуп и преследует верные цели, его разработки могут стать полезными для всех. Производственный процесс может помочь людям, не ограничивая их возможностей и не вызывая раздражения.

Я могу охарактеризовать производственный процесс как повторяющийся набор тех или иных действий, которого команда решает придерживаться для соблюдения определенных подходов к созданию каких-нибудь изделий. Производственные процессы проходят под многими названиями: правила, нормы, формы, процедуры или ограничения. (Наиболее типичными примерами производственных процессов являются создание, тестирование и сдача программного кода. Другие примеры включают составление технических условий, управление календарными планами и графиками работ и т. д.) Хорошо организованный производственный процесс повышает шансы на завершение проекта и приносит выгоду, превышающую затрачиваемые на него средства. Тем не менее, поскольку время редко тратится в соответствии с предназначением конкретного процесса или в соответствии с решаемыми (или требующими решения) проблемами, многие команды выполняют сразу несколько производственных процессов, лишаясь тех преимуществ, которые можно было бы получить.

Иногда проблема кроется в том, кто стоит у власти. Любой недоумок, облеченный полномочиями, может придумать совершенно идиотскую систему организации труда и попытаться заставить следовать ей всю команду. А затем, когда вдруг окажется, что команда смогла не только пережить этот процесс, но и что-нибудь выдать в качестве результата, вождь может даже выставить сам процесс как ключ к успеху (не замечая того факта, что команда добилась успеха вопреки бездарной организации процесса). Сосредоточив в своих руках достаточно власти, такие руководители способны подавить любые мятежи, продолжая мучить команду постоянными нововведениями.

Иногда проблема кроется в следующем философском подходе: «Этот процесс срабатывал раньше, сработает и теперь». В такой ситуации руководитель команды, добившийся в прошлом неких результатов определенным способом, настаивает на применении испробованного метода или процесса в работе каждой новой возглавляемой им команды (об этой пагубной привычке в руководстве я уже упоминал в главе 8). Вред здесь в том, что повторить предыдущий успех можно лишь при полном совпадении текущей ситуации с предыдущей. При реальной оценке пригодности процесса с оглядкой на прошлое нужно придавать особое значение потребностям настоящего.

Однако в большинстве случаев проблема кроется в сложности, сопутствующей организации производственных процессов. Производственный процесс является попыткой организовать работу людей и установить порядок их взаимодействия, то есть касается двух наиболее важных и тесно связанных элементов. У людей разный стиль работы. У них разные предпочтения и степень терпимости к формальному контролю. Если организатор процесса не проявит должной осмотрительности, сам процесс легко может стать камнем преткновения, мешающим людям и ущемляющим их свободу и полномочия.

Секрет организации хорошего технологического процесса состоит в понимании сочетания двух вещей: что вообще приносит успех проекту и команде и в чем уникальность данного проекта и команды (рис. 10.1). Здесь недостаточно знать как, скажем, вообще принимаются верные командные решения: нужно учесть производственную культуру, индивидуальные особенности и привычки той команды, с которой вы работаете. Иногда культура или проект требуют различных подходов (например, процессы тестирования встроенных систем антиблокировки тормозов по сравнению с процессами тестирования, посвященного панк-рок-бэнду веб-сайта для Стива). Вместо того чтобы регламентировать все сверху, зачастую лучше позволить команде самой устанавливать правила. Вместо многократного использования избитого шаблона, дайте им возможность внести нужные изменения и создать собственный вариант. В организации производственного процесса много общего с ведением любого вида переговоров (см. главу 11) – нужно ясно представлять себе преследуемые цели, а не отстаивать определенную позицию.

Рис. 10.1. Хорошо организованному процессу требуется не только ориентация на проекты вообще, но и учет уникальных особенностей текущего проекта

Чтобы помочь вам найти и распознать хорошо организованные производственные процессы, я предлагаю перечень их признаков и эффектов, оказываемых ими на проект. Этот список можно использовать в качестве контрольного, когда вы усядетесь за создание или совершенствование положений производственного процесса.

Ускорение продвижения проекта. Вопреки интуитивному предубеждению, хорошо организованный порядок действий не снижает, а повышает производительность труда. Например, вспомним белые разделительные полосы на автострадах. Благодаря тому, что они устанавливают одни и те же ограничения для всех участников движения, отдельные водители могут ездить очень быстро. Хорошо организованный процесс предоставляет систему, от которой люди могут зависеть и строить на ее основе свои решения. В некоторых случаях процесс распределяет исполняемые роли, Стиву становится проще получить то, что нам нужно, от Молли (например, найти кого-то для просмотра программного кода). Каноническим примером могут послужить автоматизированные инструментальные средства, позволяющие людям реализовывать проекты несколькими нажатиями клавиш, если они следуют необходимым определенным в инструментальной системе соглашениям по созданию программного кода.

Предотвращение проблем. Наиболее распространенной мотивацией внедрения производственного процесса является предотвращение проявлений (или повторений) некоторых разновидностей глупости. Трудность в том, что это нужно сделать без усложнения процесса и без создания благоприятных условий для какой-нибудь новой глупости. Для этого нужно понимать причины возникновения проблем и наиболее важные факторы, обеспечивающие прогресс. Задайте вопрос: «Каков наименее навязчивый, наименее раздражающий и наименее затратный способ никогда не повторять больше ошибок X, Y и Z?» Или подойдите с другой стороны: «Какую проблему процесс может предотвратить? Насколько серьезна или реальна эта проблема?» Если процесс не препятствует возникновению проблем или не способствует прогрессу, то от него лучше отказаться (см. следующий раздел).

Наглядность и возможность оценки важных действий. Процессы выявления ошибок или выпуска технических условий облегчают отслеживание частоты подобных действий. Можно отслеживать их состояние, результаты и тенденции в работе всей команды. Что касается ошибок, технических условий и тестов, хорошо продуманный процесс упростит определение состояния проекта. Это играет важную роль для выработки стратегии в промежуточной и авершающей стадиях проекта (см. главы 14 и 15).