Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года

Компании прямого сравнения

А&Р

А&Р колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки газетных статей о А&Р в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление А&Р» или «Большие ожидания». Так и не случилось.1

Addressograph

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотовский поход направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генеральный директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозг», этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки. Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства.2

Bank of America

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.3

Bethlehem Steel

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка.4

Eckerd

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение — American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney.5

Great Western Financial

Непоследовательность программ. Бросалась в одну сторону (пытаясь стать банком), а затем в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспокойтесь о том, как нас называть — банк, ссудно-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual.6

R.J. Reynolds

Дела R.J.R. шли плохо, компанию досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время, как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инвестиций), спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый генеральный директор приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития компании.7

Scott Paper

Когда Procter & Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь расширить ассортимент. С каждым новым генеральным директором Scott Paper вырабатывала новую стратегию и новое видение будущего. Scott Paper предприняла масштабную попытку преобразовать компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире?». Затем началась серия реструктуризации. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой «Ал-бензопила», который сократил персонал на 41 %, а затем продал компанию.

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистри-бьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизованную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина. Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил Dixons. Менеджмент был уволен новыми владельцами.9

Upjohn

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожидания. Акции Upjohn стали очень неустойчивы, годились только для спекуляций — вниз-вверх, вниз-вверх, продолжали «продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на «спасительные» продукты, такие как Rogaine — лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia.10

Warner-Lambert

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и маховик начинал крутиться в обратном направлении. Пытались ускорить развитие через смелые поглощения, неуспешно, списали сотни миллионов долларов убытков. В конце концов, после многих лет непоследовательных мероприятий отдались в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование как независимая компания.