– Вот видишь! – восклицает Элси. – Ты считаешь, что я играю недостаточно хорошо.

Она в сердцах швыряет биту на землю и покидает поле.

Отец озадачен. С его точки зрения, он обращается с обеими дочерьми одинаково, однако их реакция на его обратную связь оказывается совершенно разной. Одна принимает его наставления как должное и использует советы, чтобы оттачивать свои навыки и набираться опыта и уверенности, а другая только обижается и раздражается, отказывается пробовать и даже сердится на отца уже за то, что он лезет с советами.

Отец действительно обращается с девочками одинаково. Он дает им одни и те же советы одним и тем же тоном. Если бы за ними наблюдали с трибуны, то никакой разницы не заметили бы. Однако в восприятии дочерей советы отца совершенно разные. Для Энни они как мячи, посылаемые точно под руку, для Элси же они как жалящие удары.

Это один из парадоксальных аспектов получения обратной связи. Иногда мы чувствуем себя, как Энни – испытывая благодарность, восторг и заряжаясь энергией, а иногда, как Элси – обижаясь, закрываясь и озлобляясь. Наша реакция далеко не всегда зависит от навыков коммуникатора обратной связи и даже от ее содержания. Она зависит, скорее, от того, что из сказанного мы слышим, и от того, как воспринимаем обратную связь.

Компания, на которую вы работаете, недавно перешла к новым хозяевам, команду перетасовали, и ваша роль изменилась. В этот период хаоса и неопределенности вы регулярно проводите вечера после работы с коллегой из прежней команды в соседнем баре, делясь впечатлениями о происходящем.

Во время одной из таких встреч вы упоминаете, что не получаете никакой обратной связи от своего нового босса Рика. Ваш друг удивлен:

– Только вчера Рик во всеуслышание сказал на совещании, как он рад тому обстоятельству, что ты в его команде. Я бы назвал это обратной связью. А ты чего ждешь, приза?

Ясное дело, Рик ценит вас, и это приятно. Но вы имеете в виду нечто другое:

– Есть проблема. Раньше я возглавлял службу маркетинга в Майами и окрестностях. Сегодня я организатор рекламных кампаний в странах Тихоокеанского бассейна. А я даже не знаю, что это за бассейн такой.

Получить приз было бы неплохо, но на самом деле вы нуждаетесь в наставлениях.

Через несколько недель ваш друг интересуется, как у вас дела.

– В целом неплохо, – отвечаете вы. – Я сказал Рику, что мне нужны дополнительные указания. Поэтому теперь мы встречаемся каждую неделю и обсуждаем мои дела и возникающие у меня вопросы. Он хорошо знает регион, за который отвечает.

Ваш друг завидует вам:

– Стало быть, Рик хвалит тебя, наставляет. Похоже, у тебя все наладилось.

Но вы так не считаете. Есть еще одна проблема. С тех пор как компания перешла в новые руки, вы ощущаете шаткость своего положения. Должности и роли меняются, переставляются, ходят слухи о неизбежном сокращении штатов.

– У меня есть ощущение, что мною просто затыкают дыру, пока Рик не найдет более подходящего человека на мое место, – признаетесь вы другу. – Я всеми силами стараюсь освоиться на новом месте, но до сих пор не знаю, есть ли для меня место в долговременных планах начальства.

Друг предлагает вам напрямую поднять этот вопрос при следующей встрече с Риком, и вы следуете его совету. Рик сообщает вам, что он произвел тщательную оценку вашей работы и считает вас исключительно ценным работником. Затем он дает вам понять, что прочит вас на свое место, когда получит повышение и переберется в головной офис.

В тот же вечер вы сообщаете эту хорошую новость своему другу, и он сердечно вас поздравляет, а затем добавляет:

– Раз уж мы обсуждаем тему обратной связи, как так получилось, что ты никогда не просишь обратной связи от меня?

Вы возражаете:

– Потому, что у тебя нет обратной связи для меня.

После неловкой паузы вы продолжаете:

– Ну хорошо, что ты хотел сказать?

И с удивительной агрессивностью в голосе ваш друг заявляет:

– Когда ты в последний раз интересовался моими делами? Когда ты последний раз говорил о чем-нибудь, кроме себя?

Ваш друг называет это обратной связью, но вы совершенно уверены, что это называется затевать ссору.

Эти беседы между вами и Риком и между вами и вашим другом явственно показывают, что когда мы используем термин «обратная связь», то в разных ситуациях имеем в виду три разных типа информации: признательность, наставничество и оценивание. Каждый тип обратной связи имеет важную цель, каждый отвечает разным потребностям и каждый сопряжен со своим комплексом проблем.

Когда ваш начальник говорит, как он рад, что вы в его команде, то это признательность. Такая форма обратной связи относится к сфере межличностных отношений. Если ограничиться буквальным смыслом, вам просто говорят «спасибо». Но признательность несет в себе и другие посылы: «Я вижу вас», «Я знаю, как вы стараетесь», «Вы важны для меня».

Когда вы знаете, что вас замечают и понимают, это очень важно для вас. У детей эта потребность выходит на поверхность, когда они на детской площадке стараются привлечь к себе внимание: «Мама, мама, смотри!» Взрослея, мы приучаемся вести себя скромнее, но эта потребность быть объектом внимания (желание услышать: «Ого, посмотри-ка, что он вытворяет!») так и остается с нами на всю жизнь. Как и потребность услышать знаки признания и признательности: «Да, я вижу тебя; да, я понимаю тебя; да, ты мне дорог».

Признательность мотивирует нас: она придает пружинистость нашим шагам и заряжает энергией ваши усилия. Когда люди жалуются, что не получают достаточной обратной связи на работе, часто они имеют в виду, что им непонятно, замечает ли вообще кто-нибудь, как старательно они работают. Им нужны не советы. Им нужна признательность.

Когда вы говорите начальнику, что вам нужны дополнительные указания, то фактически просите его о наставничестве.

Наставления призваны помочь вам чему-то научиться, вырасти, в чем-то измениться. В фокусе внимания – совершенствование навыков, идей, знаний, практических методов, вашей внешности, черт характера и т. п.

Ваш лыжный инструктор, опытный официант, приставленный к вам, чтобы вы, работая в ресторане первый день, могли быстрее разобраться со своими обязанностями, исполненный сочувствия друг, помогающий вам упорядочить вашу сумбурную личную жизнь, – все это примеры наставников. В роли наставника может оказаться кто угодно: начальник, клиент, бабушка, коллега, брат, даже ваши подчиненные и дети. И, разумеется, у всех нас бывают «случайные» наставники. Тот кретин в «порше», что едет сзади вас, пытается объяснить, что вы должны перестать болтать по телефону за рулем и держаться своего ряда.