Строительство металлургического комбината в Магнитогорске выглядело еще более амбициозно. Город собрались возвести в самом сердце страны, далеко на востоке от Москвы, но вблизи залежей железной руды. Этот комбинат один должен был производить больше стали, чем вся Великобритания. И в этом случае Пальчинский высказал опасения – он настаивал на более глубокой проработке проекта и поэтапной его реализации. Прежние работы по изучению положения рабочих в Донбассе заставляли его тревожиться за судьбы строителей Магнитогорска. Но были у него и чисто технические возражения, во многом повторявшие его выводы по Днепрогэсу: не хватало тщательной геологической проработки местности и поблизости не были найдены залежи угля, необходимого для работы доменных печей.

Опасения Пальчинского вновь проигнорировали, и вновь они полностью подтвердились. Один свидетель рассказывал о теплушках, в которых рабочих перевозили на место стройки: «Полтора дня двери никто не открывал… Дети умирали на руках матерей… Только из вагона, в котором мы ехали, вынесли три маленьких трупа. Из других вагонов вынесли еще больше». В первую же зиму строительства умерло более 3000 человек. Людей, которым пообещали, что здесь будет «город-сад», поселили в голой степи…

В начале 1970-х гг. местные запасы руды закончились, и теперь на некогда крупнейший в мире металлургический комбинат не только уголь, но и сырье везут издалека. Посетив Магнитогорск в 1987 г., американский историк Стивен Коткин обнаружил там беспросветный алкоголизм, всеохватный дефицит, разрушающуюся инфраструктуру, «ужасающее загрязнение окружающей среды и катастрофическое состояние здравоохранения».

Пальчинский понимал, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся в реальном мире, более сложны, чем мы думаем. Они связаны с местными условиями, имеют социальный аспект и меняются вместе с обстоятельствами. Его метод решения проблем можно сформулировать в виде «трех принципов Пальчинского». Первый: предлагайте и испытывайте новое; второй: когда испытываете новое, делайте это в таких масштабах, чтобы неудача не стала катастрофой; третий: пользуйтесь обратной связью и учитесь на своих ошибках. Первый принцип можно интерпретировать как «вариацию», а третий – как «отбор». Важность второго принципа – жизнеспособности – будет показана в шестой главе, в которой речь пойдет о распаде банковской системы.

Ужасающая аморальность советского строя сегодня очевидна для всех. Не так легко понять, в чем заключался изъян экономической системы: она была не способна к вариациям и отбору и, следовательно, не могла адаптироваться. Центральные органы планирования решали, что нужно построить, основываясь лишь на статистических данных, которые поступали в их распоряжение. Но такие планы не могли учитывать всю сложность ситуации на местах и почти исключали вариативность. В 1960-е гг. почти в каждой московской квартире висел оранжевый абажур. А в Магнитогорске было всего два типа квартир: А и Б. Это единственное, чем город отдал дань многообразию.

Кроме всего прочего, для того чтобы определить, какие эксперименты удались, а какие оказались провальными, необходима обратная связь. В Советском Союзе всякая обратная связь безжалостно подавлялась.

Однажды холодной апрельской ночью 1928 г. в двери ленинградской квартиры Пальчинского постучались. Он был арестован органами госбезопасности, и жена его больше не видела. Год спустя было объявлено, что его расстреляли. Никакого суда не было. Было лишь дело Пальчинского с перечнем его «преступлений», которое много десятилетий спустя историк Лорен Грэм тайком вывез из Москвы. Пальчинского обвиняли в «публикации подробной статистики» и саботировании советской промышленности путем занижения «плановых заданий». Другими словами, Петр Пальчинский был убит за то, что пытался понять, что будет работать, а что нет, и за то, что не мог молчать, когда видел проблему.

И Пальчинский был не единственным. В конце 1920-х – начале 1930-х гг. из 10 000 советских инженеров было арестовано 3000, и большинство из них сослали на верную смерть в Сибирь. (И жена Пальчинского Нина разделила участь мужа.) Любой, кто решался высказываться против явных технических просчетов или предлагать альтернативы, объявлялся «вредителем». А Пальчинский был не сослан, а тайно казнен, возможно, потому, что был упрям до конца и отказался отречься от своих взглядов.

Советский блок начал разваливаться в конце 1980-х гг. на фоне таких событий, как победа на выборах обретшего правовой статус польского движения «Солидарность» в июне 1989 г. и падение в ноябре того же года Берлинской стены.

В самом Советском Союзе тоже происходила революция, но на нее тогда немногие обратили внимание: это была первая крупномасштабная забастовка. В июле 1989 г. четверть миллиона шахтеров покинули свои рабочие места. Отчасти это был протест против чудовищно опасных условий труда: смертность на советских шахтах была в 15–20 раз выше, чем в США, и каждый месяц в забоях погибало до 50 человек. Но основной причиной забастовки стала ужасающая нищета шахтеров: зачастую они не могли позволить себе ни мяса, ни фруктов, и лишь немногие из них имели возможность пользоваться мылом и горячей водой. Рискуя жизнью в душных глубинах забоев, они не могли после смены даже нормально помыться и выспаться на удобной кровати! Президент Михаил Горбачев был вынужден выступить по национальному телевидению, признать справедливость требований шахтеров и пойти на значительные уступки. Это событие стало одним из поворотных моментов в падении советской системы.

Среди шахтеров, которые вышли на улицы, чтобы добиться справедливости, было много тех, кто работал в Донбассе. Прошло 60 лет после казни Петра Пальчинского и 88 лет после того, как он впервые обратил внимание властей на тяжелые условия труда в этом регионе, а советская система так и не сумела адаптироваться.

Советский Союз, как и бедный Финеас Гейдж, – это исключительный случай. Только самые жестокие диктатуры могут с таким патологическим упорством игнорировать обратную связь. Однако большинство организаций и политических систем испытывают в процессе поиска вариантов и отбора те же трудности, пусть и не в столь явно выраженной форме.

На пути вариативности встают две постоянно присутствующие в организациях тенденции. Одна из них – гигантизм: политики и главы корпораций любят крупные проекты вроде реорганизации всей системы здравоохранения страны и масштабных слияний, которые показывают, что руководитель не сидит сложа руки, а что-то делает. Такие масштабные проекты идут вразрез с первым принципом Пальчинского, поскольку они не отличаются адаптивностью, а ошибки неизбежны.

Вторая тенденция возникает потому, что мы не любим идею стандартизации, если она присутствует не везде и в разных сферах понимается по-разному. Нам кажется более разумным вводить стандарты везде, где можно, – от образования до автомобильных дорог и кофеен типа Starbucks. Возможность унифицировать все и вся выглядит весьма заманчиво. Как однажды заметил Энди Уорхол[5]: «Ты смотришь телевизор и видишь кока-колу, и ты знаешь, что президент пьет кока-колу, Лиз Тейлор пьет кока-колу, и – только подумай – ты тоже можешь пить кока-колу. Кока-кола есть кока-кола, и ни за какие деньги ты не купишь кока-колы лучше, чем та, что пьет бродяга на углу. Все кока-колы одинаковы, и все они хороши».