Помимо дискомфорта при выражении чувств, главным образом мы беспокоимся об их внедрении в деловые (или личные) разговоры: это инстинктивный страх, что единственный способ справиться с чувствами – дать собеседнику то, что он хочет. Например, единственный способ «исправить» гнев сотрудника – это продвинуть его на ступень выше.

Но это, конечно, не так. Ключ к правильному управлению чувствами заключается в том, чтобы отделить признание от принятия решений и отказаться от ответственности за их исправление. Это поможет четко сформулировать ваши намерения: «Я хотел бы поговорить о том, как каждый из нас относится к этой ситуации, и о том, что каждый из нас думает, чтобы у меня было как можно больше информации для принятия решения. Конечно, в конце концов, я должен буду принять решение, основываясь на своей оценке вашей работы, критериях, предъявляемых для этой должности, и моем понимании того, что будет лучше для компании». Это позволяет выслушать сотрудника и понять, насколько он разочарован и зол, и тем не менее решить по существу, стоит ли его повышать.

Ни у кого.

Никто не хочет тратить время на попытки понять, почему кто-то не согласен с его (очевидно) блестящим стратегическим решением. Никто не хочет посвящать даже небольшую часть своего дня общению с трудным коллегой или, что еще хуже, с двумя трудными людьми, которые не могут поладить, мешают вашей команде эффективно функционировать и наслаждаться праздниками.

В конце концов, вам еще предстоит обработать данные, сделать презентации, провести эксперименты, ответить на электронные письма и забрать детей из школы. Это неотложные задачи, которые имеют осязаемые результаты, а еще их можно с удовольствием вычеркнуть из своего списка дел. Развязать неприятный разговор, напротив, не кажется такой уж привлекательной идеей. Сопутствующая эмоциональная энергия лишает сил, а положительный исход совсем не обеспечен. Неудивительно, что в краткосрочной перспективе мы предпочитаем сосредоточиться на менее неприятных задачах и избегать безумных бесед.

Но это неправильный выбор. Мы представляем себе, что процесс принятия выбора выглядит так.

Должен ли я:

(a) потратить время на решение этой сложной проблемы? или

(b) сэкономить себе время и нервы и подождать, пока она волшебным образом не исчезнет?

Если бы выбор выглядел именно так, что ж, нам бы тогда не понадобилась эта книга. Вот более реалистичная оценка этой ситуации.

Мы уже тратим время и силы, чтобы все это обдумывать.

Неразрешенный конфликт на работе и в личных отношениях поглощает энергию и внимание, и мы часто этого даже не замечаем. Нужно сложить время, которое мы тратим на то, что злимся на самих себя, выплескиваем гнев на коллег, жалуемся своим супругам, ищем обходной путь, лежим без сна, думая о том, что надо было сказать, и ищем «компромат» на своего обидчика на его страницах в соцсетях, чтобы подтвердить свои догадки.

То, как мы тратим свое время, на самом деле делает ситуацию только хуже. Триангуляция, втягивание еще одного коллеги в существующий конфликт, позволяет вам выплеснуть свое разочарование и, возможно, избавиться от необходимости решать проблему напрямую. В итоге человек оказывается вмешан в чужие взаимоотношения либо из-за того, что нам удалось передать ему свое негативное мнение о своем оппоненте и свое раздражение, либо потому, что на него давят с обеих сторон, из-за чего он оказывается в самом эпицентре проблемы. Жалобы окружающим зачастую подкрепляют наше и без того однобокое мнение о том, почему с нашим противником «невозможно» общаться, а мы – всего лишь невинная жертва. Даже если друг понимает, что мы только усложняем ситуацию, очень редко мы позволяем ему указать нам на взгляд с другой стороны и на то, как мы сами поспособствовали возникновению конфликта. Поэтому мы еще сильнее убеждаемся, что друг на нашей стороне, что, в свою очередь, служит очередным оправданием нашего «праведного гнева». В результате это склоняет нас к тому, чтобы извергать искаженный набор обвинений и утверждений, когда нам приходится вступить в настоящий диалог.

Вместо этого направляйте энергию в полезное и эффективное русло. Учитывая, что мы уже обдумываем эту проблему, можно использовать ускользающее время и силы таким образом, чтобы помочь себе, а не навредить. Вместо того чтобы просто обращаться к третьим лицам и (завуалированно) просить их согласиться с нами, почему бы не заручиться их искренним советом и поддержкой? Друзья и коллеги могут помочь нам оценить точку зрения противоположной стороны, понять свой собственный вклад в проблему и подумать, каковы были намерения нашего обидчика, а также какие личностные проблемы заставляют нас так остро реагировать. Они могут помочь нам продумать, что лежит в основе волнующего нас вопроса и как нам четко донести свою точку зрения.

Когда вы привыкнете использовать приведенный в этой книге чек-лист для подготовки к неудобным разговорам и адаптируете его к своему собственному стилю поведения и привычкам, вы научитесь быстрее и эффективнее готовиться к беседе. Довольно скоро вы сможете пробегаться по чек-листу по дороге на работу утром или во время минутной паузы в ходе конференц-звонка. Внезапно вы начнете использовать время для того, чтобы лучше понять ситуацию и сформулировать план действий, а не для того, чтобы погрязнуть в страданиях.

Мы опасаемся, что у читателей может появиться впечатление, будто мы предлагаем им браться за любой разговор, который имеет к ним хоть какое-то отношение, и что каждый из них должен идти непрерывно, возможно, даже бесконечно. Давайте внесем ясность: жизнь слишком коротка, и ни у кого нет столько эмоциональной энергии.

На самом деле мы предполагаем, что многие из этих разговоров могут закончиться быстро. Чем раньше вы поднимете вопрос, предотвратите недоразумение или проясните намерения собеседника, тем скорее вы все урегулируете и двинетесь дальше. Чем дольше вы позволяете тлеть этому огню, тем больше возникает проблем. Таким образом, потратив семь минут сейчас на то, чтобы разобраться, почему у вас и вашего клиента оказались разные ожидания относительно объема проекта, вы сэкономите себе семь часов (или даже семь месяцев) сплошной путаницы, разочарований и перерасхода средств.

И чем искуснее вы поднимете и обсудите тот или иной вопрос, тем эффективнее и действеннее окажется ваш разговор. Если вы спросите поставщика, почему ваш запрос представляет собой проблему, а не просто будете настаивать на том, что он должен быть доволен, это поможет прояснить, почему он сопротивляется, и позволит вам обоим встать на одну сторону, решая проблему. Вам не придется спорить об этом по десять минут, бросать трубку с чувством разочарования, а затем делать еще несколько звонков своему боссу, боссу клиента или другим поставщикам услуг.

Наконец, как говорит наш коллега Стивенсон Карлебах, время, которое мы проводим в легких разговорах в противопоставлении трудным, подобно разнице между годами человеческой жизни и годами собачьей жизни. Может показаться, что разговор длится в семь раз дольше, чем на самом деле. На самом деле у некоторых людей из числа наших клиентов начало исправляться внутреннее ощущение потраченного времени. После тяжелого телефонного звонка, который, кажется, длился целую вечность, они, повесив трубку, смотрят на дисплей телефона и точно отмечают, сколько длился звонок. Снова и снова они обнаруживают, что «вечный» телефонный звонок фактически длился всего четыре минуты – и касался реальных проблем.