Возьмем для примера корпорацию Microsoft, привлекающую на работу лучших в мире специалистов. Несмотря на обилие талантливых сотрудников, долгое время (с 2003 по 2012 г.) стоимость акции корпорации не превышала $30. В 80-е и 90-е годы прошлого века компания буквально ворвалась в компьютерные технологии, но последние 15 лет отставала от ведущих мировых трендов. За это время появились интернет, мобильные компьютерные устройства, социальные сети и т. д. Журналист Курт Эйхенвальд, который пишет о загадках крупных корпораций, решил выяснить: что же стало причиной «потерянного для Microsoft десятилетия»{348}. И пришел к выводу: виной всему отсутствие действенной системы управления эффективностью.

«Каждый нынешний и бывший сотрудник корпорации, с которым я говорил, – рассказывает Курт, – называл в качестве наиболее разрушительного процесса внутри Microsoft принятую там систему оценки эффективности персонала в соответствии с суммарным рэнкингом[55]». Все менеджеры должны были давать заключения по отчетам сотрудников от высшей до низшей ступеньки. Показавшие наибольшую эффективность получали бонусы и продвижение по службе. Тех, кто не справлялся, почти всегда увольняли.

На первый взгляд, система ранжирования вполне логична. Почему же она не подталкивает специалистов демонстрировать все лучшее, на что они способны? И разве она не выделяет лучших? Те, кто вносят в дело наибольший вклад, получают самые значительные поощрения. Не должно ли это поднять общую производительность и эффективность труда? Однако групповое ранжирование имеет значительный минус – оно переносит мотивы деятельности человека из сферы прямых (игра и цель) в область косвенных (психологическое и экономическое давление). Резко снижается абсолютная мотивация, а вместе с ней адаптивная эффективность.

Сначала система группового ранжирования провоцирует эффект отвлечения. «Сотрудники зависят от заключений по их работе, а не от производимой ими продукции», – сказал Эйхенвальду программист из Microsoft.

Затем следует эффект отмены. «Приходится сосредоточивать внимание на полугодовом отчете, а не на том, что действительно необходимо для компании».

И наконец, эффект кобры. Иногда сотрудники Microsoft не соглашались брать в команду специалистов высокого ранга, опасаясь на их фоне хуже выглядеть. Вынужденное политиканство стало искусством выживания. «Одно из самых главных умений, которое я усвоил, – внешне проявлять благожелательность, не раскрывая перед коллегами информации и навыков, чтобы не дать им возможность обогнать меня в ранжировании», – говорил инженер из Microsoft. В другой компании, которая также пользуется этой системой, менеджеры зачастую специально придерживали менее производительных работников на низких рангах вплоть до ежегодного заключения, чтобы не мешать продвигаться обладателям более высоких разрядов.

Даже человек с высоким рангом говорил, что испытывает смешанные чувства по отношению к этой системе. Хотя он входил в 10 % самых высокооплачиваемых работников, его беспокоило, что коллеги с более низкими разрядами чувствуют несправедливость в оплате их труда. Его группа работала более напряженно, чем любая другая, и тем не менее ее низкоранжированные члены испытывали негативное воздействие системы. «Представьте, что в одной команде, оцениваемой по системе группового ранжирования, работают Стив Джобс из Apple, Марк Цукерберг из Facebook, Ларри Пейдж из Google, Ларри Эллисон из Oracle и Джефф Безос из Amazon, – писал Эйхенвальд. – Независимо от эффективности и результатов труда двое из них должны получить оценку ниже средней, а один – вообще катастрофическую».

Система групповой оценки сотрудников по отчетам об их деятельности, которая раньше существовала в Microsoft, должна была побуждать каждого держать в поле внимания общие цели компании. Но на деле создавала только чрезвычайно высокие уровни психологического напряжения и экономического давления, которые подрывали абсолютную мотивацию, а вместе с ней – адаптивную эффективность работы.

Системы управления эффективностью по-разному задействуют косвенные мотивы. Например, созданием психологического напряжения из-за чувства вины за те результаты работы, на которые нельзя повлиять. И здесь очень важен фактор удачи.

Эксперименты доказали это. Представьте, что вы руководите группой медсестер в одном из отделений больницы. Однажды вы узнаете, что Джеки, опытная медсестра, с которой вы работаете много лет, случайно не закрыла боковое металлическое ограждение кровати одного из пациентов. Больной мог упасть на пол, но, к счастью, этого не произошло. Что бы вы сказали Джеки?

Скорее всего, слегка пожурили бы. «Джеки, ты помнишь, как оставила неподнятым боковое ограждение кровати? Я знаю, это небольшая и случайная ошибка, и ты на самом деле квалифицированная и заботливая медсестра. Вероятность того, что пациент действительно свалится на пол, невелика. Думаю, это не тот случай, который нужно упоминать в официальном заключении. Но в следующий раз будь внимательнее».

Теперь представьте, что у Джеки есть брат-близнец Джексон. Он так же квалифицирован и опытен, как сестра, и сделал такую же ошибку. К несчастью для Джексона (и его больного), пациент все-таки упал с кровати. Что бы вы сказали Джексону? Ограничилось бы дело предупреждением, как и у его сестры, или Джексон понес бы более серьезное наказание?

В ходе эксперимента с участием 55 медсестер обнаружилось, что обвинительное искажение живет и здравствует{349}. Когда медработникам изложили оба эти варианта, они не смогли удержаться и возложили на Джексона большую вину из-за результата его ошибки, хотя недочеты и у него, и у Джеки были одинаковы. Опрошенные медсестры посчитали, что тяжесть ошибки Джексона была больше и вероятность падения пациента в его случае была выше, чем в случае с Джеки. Они даже обвинили Джексона в том, что он был невнимательным медбратом и что это вообще отражает его характер. И это несмотря на то, что брат и сестра совершили одинаковые проступки! Так проявляется обвинительное искажение: мы склонны выносить «приговор» по результатам, а не по начальным условиям. Даже если благоприятный исход (пациент не упал) определяется удачным стечением обстоятельств.