Наконец-то руководители издательств осознали всю сложность своего нового положения и принялись ругать себя за излишнюю доверчивость. «Эта пилюля оставила после себя очень дурной привкус, если учесть, с каким упорством они месяц за месяцем трясли нас со своими проклятыми списками, – признался один из руководителей крупного издательства. – Я не хочу сказать, что они совершили что-то не то, но они точно сделали это не так, как следовало. Они просто забили гвоздь в крышку нашего гроба, о существовании которого никто из нас даже не подозревал, несмотря на то что мы, как оказалось, каждый день занимались подготовкой к собственным похоронам».

«Полагаю, мы были слишком наивны, согласившись поставлять оцифрованные книги без каких-либо оговорок, – сказал руководитель одного из шести крупнейших издательств. – Если бы я мог переписать историю, я бы сказал им: „Большое спасибо за предложение, мне нравится идея Kindle, но давайте заключим соглашение о том, что вы не будете выставлять электронные книги по цене ниже себестоимости“. Мы проспали эту возможность».

Новая цена на самые продаваемые электронные книги вызвала серьезные изменения. Чаша весов склонилась на сторону электронного формата, что усилило давление на традиционные розничные магазины и предоставило Amazon еще бо́льшую власть на рынке. За последние несколько лет издатели не раз имели возможность убедиться в том, что Amazon умеет использовать в своих интересах полученные преимущества. Опираясь на них, компания стала требовать от издателей все новых уступок, которые конвертировались в более низкие цены для клиентов и в конечном счете позволяли Amazon захватить еще бо́льшую долю рынка, соответственно, получая новые козыри для ведения переговоров с издателями. На формирование такого расклада сил ушло несколько лет; диспозиция окончательно прояснилась с запуском Kindle-2 в начале 2009 г. Газели были ранены, гепард разгуливал на свободе, и последовавшие громкие бизнес-правовые драмы потрясли книгоиздательский мир до основания.

Из боровшегося за выживание доткома, с трудом оправившегося от последствий падения фондового рынка, Amazon выросла в диверсифицированную компанию, чей бизнес и корпоративные принципы имеют серьезное влияние на местные общины, национальную экономику и рынок идей. Как и в случае с любой другой влиятельной компанией, деятельность Amazon стала объектом непрекращающегося внимания и проверки не только на соответствие интересам клиентов, но и на то, как она воспринимается всеми сторонами, включая сотрудников, партнеров и правительственные органы. Разработка «Фионы» подготовила почву для нового этапа в истории Amazon и позволила компании предстать в образе вечного новатора и разрушителя традиционных взглядов, а также расчетливого и беспощадного рыночного игрока. Поведение Amazon в этот период, как обычно, являлось отражением личности самого Безоса и его безграничного интеллекта, с успехом применяемого в бизнес-среде.

Центр обработки и выполнения заказов, который окрестили «Феникс-3», располагался на восточной окраине крупнейшего города Аризоны и производил неизгладимое впечатление. Этого физического воплощения «магазина всего» большинству клиентов Amazon было не дано не только увидеть, но даже вообразить: здесь находился настоящий храм богов-близнецов, Эффективности и Выбора, площадью в 57 тыс. кв. м. Все товары аккуратно, но при этом на первый взгляд бессистемно лежали на полках. Фигурки героев «Звездных войн» соседствовали со спальными мешками, а чипсы – с видеоиграми для Xbox. В отдельной, находящейся под наблюдением видеокамер секции, где хранились более ценные товары, можно было увидеть секс-игрушку под названием «Американский кролик», располагающуюся между компакт-дисками с курсом изучения испанского языка и цифровым аудиоплеером iPod Nano. На самом деле такое размещение разнородных изделий имело вполне определенную цель – свести к минимуму вероятность ошибки при отборе товара. Впрочем, подобное само по себе казалось весьма маловероятным. Каждый продукт, стеллаж, погрузчик, роликовая тележка и бейдж на спецовке работника имели штрих-код, помогающий невидимым алгоритмам рассчитывать наиболее оптимальные пути перемещения персонала внутри объекта.

В проходах между рядами стеллажей в «Фениксе-3» постоянно можно было наблюдать кипучую деятельность, но при этом под высокими сводами сохранялась относительная тишина. Основной шум производили 102 установленных на крыше кондиционера и хор пищащих электрокаров. В какой-то момент одному из работников удалось пробиться голосом через эту акустическую мертвую зону. Терри Джонс, зарабатывающий здесь 12 долл. в час, толкал свою тележку по проходам между высокими, заполненными товарами стеллажами и громко оповещал о своем прибытии всех, кто попадался ему на пути: «Тележка едет! Посторони-ись! Внимательнее, пожалуйста!»

По словам самого Джонса, таким образом он добавляет радости и веселья в свою работу, при этом четко соблюдая установленные в Amazon строгие правила техники безопасности. Точно такое же предупреждение могло бы прозвучать в 2007 г. для всех участников мирового розничного рынка: «Amazon едет!»

В начале года аналитики Уолл-стрит начали отмечать изменения в финансовых показателях компании. Рост продаж Amazon ускорился, одновременно существенно возросла активность сторонних продавцов, торгующих на платформе компании, при соответствующем снижении количества сделок на конкурирующих платформах, таких как eBay. Любопытно, что при этом уровень хранимых Amazon товаров тоже вырос. Компания продолжала увеличивать объемы запасов в таких местах, как «Феникс-3», как будто она была на 100 % уверена в том, что ее клиенты скоро начнут больше покупать.

Скотт Девитт, в то время аналитик инвестиционного банка Stifel Nicolaus, заметил эти изменения раньше остальных и повысил свой прогноз по акциям Amazon с «держать» до «покупать» в январе 2007 г. {1} Это произошло в тот же день, когда советник Merrill Lynch заявил, что положение компании безнадежно и что она не в состоянии генерировать прибыль. «Я рассмеялся, услышав выводы портфельных менеджеров, – говорил Девитт. – Эти люди в клочья разорвали каждый тезис моего аналитического отчета. В тот момент они полагали, что Amazon – это какая-то бесприбыльная афера».

Внутри Amazon продолжавшееся на протяжении последних семи лет терпеливое ожидание наконец начало приносить свои плоды. Сервис двухдневной доставки превратился в двигатель, раскручивающий маховик компании все быстрее и быстрее. По свидетельствам тех, кто в описываемый период имел доступ к внутренним финансовым документам, клиенты, использовавшие сервис Amazon Prime, в среднем увеличили объем своих покупок на сайте примерно в два раза. Это было похоже на поведение покупателя, приходящего на склад-магазин Costco за банкой пива и в итоге покидающего его не только с пивом, но и с охапкой DVD, 4 кг копченой ветчины и плоским телевизором.

Подписчики сервиса Prime покупали больше товаров разных категорий, что, в свою очередь, оправдывало создание центров обработки и выполнения заказов, с которых продукция могла доставляться покупателям этой категории в течение двух дней. Компания вовсю использовала то, что аналитики называют операционным рычагом, – она начала получать бо́льшую отдачу от своих активов, и ее микроскопические прибыли начали расти. (Правда, эффект оказался временным – прибыль снова упала несколько лет спустя, когда Безос принялся инвестировать в новые области, такие как букридеры и потоковое видео.)