Этот вид показателей позволяет оценить умение торговых сотрудников эффективно планировать свое рабочее время и добиваться высоких результатов. Коэффициенты этой группы обычно используются для сравнения показателей деятельности торгового персонала в целом, например количество коммерческих визитов в день или отношение количества визитов к общей численности клиентов (или с разбивкой по типам клиентов).

Сопоставление коэффициентов плановых коммерческих визитов покажет, как торговые представители подходят к планированию контактов со своими клиентами: составляют ли заранее график поездок к клиентам и стараются придерживаться его или не уделяют этому виду деятельности особого внимания, посещая клиентов от случая к случаю.

Анализ коэффициента заказов на один коммерческий визит может дать ответ на вопрос, насколько продуктивны коммерческие визиты торгового представителя. Этот коэффициент иногда называют коэффициентом (или долей) попадания, поскольку он показывает отношение количества полученных заказов («попаданий») к общему числу коммерческих визитов.

Мы рассмотрели объективные показатели, позволяющие руководителю или менеджеру оценить и сопоставить результаты торговых сотрудников. Понятно, что некоторые из них несут избыточную информацию (предоставляя аналитику «пересекающиеся» данные о результатах деятельности продавцов). В то же время, использование сочетания определенных показателей, затрат и коэффициентов позволяют получить другие соотношения, которые позволят оценить работу продавцов с иной позиции.

Одно из сочетаний, которое можно использовать на практике для оценки результативности торговых сотрудников, имеет вид уравнения:

Из уравнения видно, какие показатели и/или соотношения следует повысить торговому представителю для увеличения объема продаж: количество отработанных дней (не всегда может служить определяющим параметром при оценке результативности), количество коммерческих визитов в день, результативность коммерческого визита (т. е. количество полученных заказов на общее количество коммерческих визитов) и величина этих заказов. Как правило, два последних параметра сильнее всего влияют на конечный результат. При веденное уравнение можно использовать для разработки индивидуальных подходов к улучшению результатов работы продавцов.

Отметим, что данное уравнение акцентирует внимание на результатах деятельности торгового сотрудника и не учитывает связанных с ней затрат. Впрочем, при составлении формул с использованием других рассмотренных выше показателей вряд ли удастся учесть максимальное количество факторов, влияющих на результативность труда продавца.

В заключение следует сказать о двух важных особенностях. Во-первых, у используемых в анализе показателей есть как преимущества, так и недостатки, поэтому вместо того, чтобы полагаться на один-два показателя, надо воспользоваться описанными методами в комплексе. Во-вторых, что более важно, все рассмотренные выше показатели – всего лишь вспомогательные средства оценки работы продавцов. Они не должны применяться как единственное основание для вынесения решения; менеджер или руководитель может дать иную оценку работе торгового персонала с учетом других объективных внешних и/или внутренних факторов. Важной предпосылкой любого анализа должно стать сравнение эффективности работы продавцов или торгового персонала в комплексе по разным показателям.

Между объективными и субъективными показателями результативности существует важное концептуальное различие: первая категория показателей показывает количественные, измеряемые результаты деятельности продавцов, а вторая позволяет понять, насколько качественным (результативным) оказался их труд. Эта не слишком очевидная, но весьма существенная разница обусловливает различия в методах оценки результативности труда торгового персонала.

На практике гораздо сложнее оценить качество результатов торговых сотрудников, нежели количество. При оценке качественных факторов результативности даже хорошо продуманный и отлаженный процесс измерений оставляет гораздо больше места для субъективизма. Подобного рода оценка, как правило, базируется на субъективных суждениях руководителей или менеджеров по продажам о работе своих подчиненных. Такие выводы делаются после заполнения установленной формы, в которой перечислены основные показатели деятельности продавцов. Оценка работы торговых представителей компании обычно дается по следующим критериям.

1. Показатели продаж: общий объем продаж; объем продаж новым клиентам; продажа полного ассортимента продукции фирмы.

2. Выполнение прямых должностных обязанностей: четкое понимание политики фирмы, хорошее знание выпускаемой продукции и ценовой стратегии для разных категорий клиентов.

3. Управление территорией: умение эффективно планировать свое рабочее время, коммерческие визиты к существующим и потенциальным клиентам; контроль над расходами; умение правильно оформлять финансовые документы, отчеты и прочие материалы.

4. Отношения с клиентами и коллегами: умение общаться с людьми, формировать положительный имидж компании, выстраивать прочные отношения с клиентами компании и с собственными коллегами.

5. Личные характеристики сотрудника: инициативность, уверенность в себе, умение решать поставленные задачи, оптимизм, внешняя привлекательность и т. п.

Каждая компания делает акцент на тех субъективных показателях, которые ей представляются наиболее важными исходя из целей проводимого оценивания. Например, показатели результативности продаж можно учитывать при принятии решений, связанных с увольнениями торговых сотрудников и оплатой их труда, а знание продукции и умение выстраивать отношения с клиентами играют важную роль при принятии решений, связанных с продвижением по службе или переводами с одной территории на другую.

Комплексное использование объективных и субъективных показателей позволяет точнее оценить работу торговых представителей. По сути, большая часть подходов к оценке результативности продавцов подразумевает сочетание двух данных типов оценочных критериев.

Для оценки работы торговых сотрудников обычно разрабатываются типовые формы, в которых учитываются самые важные критерии. На практике нужно стремится к тому, чтобы критерии оценки соответствовали тем факторам, которые рассматриваются как ключевые для эффективной деятельности на данной должности.