Консолидация также предполагает смешение сфер между собой, что еще сильнее повышает сложность системы. Чаще всего проблемы сложности преодолеваются с помощью стандартизации. В результате все основные игроки на рынке начинают быть похожими друг на друга. Всем известно, что происходит при добавлении и смешении цветов – вне зависимости от того, с каких цветов вы начинали, в итоге вы получаете коричневый.

Увеличение сфер приводит к увеличению разрывов

Интернационализация естественным образом увеличивает расстояние до потребителей, находящихся в самом конце системы. Если компания теряет с ним контакт и оказывается слишком далеко от индивидуальных рынков, то возникает опасность того, что ее предложение, предназначенное для усредненных потребителей из 30 различных стран, не будет удовлетворять особенные потребности ни на одном из отдельно взятых рынков. Компании, использующие усредненные решения, никогда не могут выиграть. Поэтому после проведения консолидации крайне важно продолжать активно использовать отличительные черты и особенности. Ваша основная задача – не окраситься в коричневый цвет.

Вторая проблема связана с развитием нишевых игроков, заполняющих растущие разрывы между сферами. Рост масштабов работы ведет к снижению степени соответствия специфическим потребностям и нуждам клиентов – а это приводит к возможности выйти на рынок многим новым игрокам, более способным заполнить пробелы. Когда между крупными сферами возникает достаточно места, новые предложения могут воспользоваться представившейся возможностью. К примеру, можно заметить игроков, специализирующихся на определенных, вполне специфических продуктах или сегментах в области депозитов, ипотек, пенсионных планов и других предложений для целевых групп. В долгосрочной перспективе узкоспециализированные игроки могут столкнуться с проблемами, если их бизнес-модели будут принимать во внимание лишь одну сторону бухгалтерского баланса.

Самое главное для этих нишевых игроков – сохранить свой уникальный цвет, переигрывать крупных игроков с точки зрения понимания нужд потребителей, сохранять гибкость и решительность для того, чтобы компенсировать сравнительные недостатки, связанные с отсутствием экономии на масштабах. Для этого им необходимо быть инновационными, сохранять близкие контакты с клиентами и, прежде всего, демонстрировать недюжинные предпринимательские способности.

На протяжении многих лет кооперативный банк Rabobank достаточно успешно позиционировался как «близкий к потребителям». И эти слова банк подкрепляет несколькими способами. Помимо множества отделений, банк активно поддерживает различные местные проекты, а его бизнес-модель на основе членства гарантирует наличие «близости» во всех основных аспектах. Участники банка имеют право голоса в отношении проводимой им политики. Собрания отделений Rabobank на локальном уровне привлекают сотни людей. Значительная часть маркетинговой коммуникации инициируется на местном уровне и при активном сотрудничестве с местными сообществами – при этом банк не забывает и об экономии на масштабах, продвигая целый ряд готовых решений. Даже социальные медиа, используемые Rabobank, зачастую имеют «местный привкус» – отделения банка используют для своей коммуникации местные платформы.

Двадцать четыре швейцарских кантональных банка контролируют примерно 30 % активов всех банков, расположенных в Швейцарии. Их бизнес-модель традиционно основана на близости к клиентам. Их главное отличие заключается в региональном позиционировании: специалисты банка представляют себе как специфику рынков, так и местные традиции.

Тенденция становиться «ближе» к потребителям финансовых услуг заметна и в Италии. Итальянские финансовые учреждения не потерпели сколько-нибудь значимых убытков, поэтому не потеряли ни депозиты, ни клиентов. Клиенты обычно лояльны к своим банкам – оборачиваемость клиентской базы в Италии составляет всего 7 %, однако судя по данным исследования PwC, в случае смены банка клиенты предпочитают региональные банки национальным. Оборачиваемость клиентов региональных банков в два раза меньше, чем национальных.

Австралийские банки ANZ, NAB и Westpac потратили миллионы долларов на перепозиционирование своих бизнесов как «локальных» и «связанных с сообществом» – они явно хотели оказаться ближе к своим клиентам. ANZ использует слоган «Мы живем в вашем мире», а NAB обещает разместить деньги «поближе к Мельбурну». CEO банка Westpac Гэли Келли решил сделать презентацию результатов 2009 года для клиентов в историческом здании отделения банка в Сиднее. Этот шаг был призван показать, что Westpac – это настоящий австралийский «локальный» банк.

Кампания по запуску итальянского банка Chebanca! нового подразделения банка Mediobanca, включала в себя ролики, снятые в духе 50-х годов. Эта техника съемок четко отсылала потребителей к временам, когда все было проще. Кроме того, это был не иностранный банк, а на 100 % итальянский. И эта комбинация оказалась выигрышной.

После того как украинский Надра-Банк полностью перестроил свою корпоративную личность, его продажи удвоились всего за шесть месяцев. Банк решил использовать в своем логотипе цветок[27], что символизировало такие черты, как доступность и человечность, и попытался внедрить эти черты в работу своих отделений и все аспекты общения с клиентом.