Приверженность усиливается, если менеджеры могут добиться доверия и уважения со стороны своих групп. Обучение, повышающее качество управления, должно быть важной частью любой программы повышения приверженности. Чтобы достичь приверженности менеджеров, можно уделять внимание повышению их компетентности в программах обучения навыкам управления конкретными областями, например управления показателями труда.

В ходе опроса IRS (2004) удалось выяснить, что на удовлетворение работников и приверженность влияют пять основных факторов:

1. Отношения с менеджером – 63%.

2. Отношения с коллегами – 60%.

3. Качество работы линейных руководителей – 62%.

4. Получение признания за сделанный вклад – 56%.

5. Явное и уверенное руководство – 55%.

В ходе этого опроса респондентов просили привести примеры того, как они повышают приверженность:

• Bacardi-Martini – фокус-группы, командные брифинги, консультации с профсоюзами, совместные консультативные комитеты, определение коллективных групповых установок, выездные мастер-классы.

• Eversheds – коммуникационные сессии с участием всех работников, на которых они могут высказаться, обсуждение ключевых деловых вопросов.

• Lefarge Cement – совместное обучение менеджеров и представителей профсоюзов, регулярное обновление бизнеса, схема выплаты бонусов в соответствии с заранее обговоренными показателями, рабочие группы по созданию команд.

• North Herts District Council – введение консультационных форумов для персонала, новые стратегии рассмотрения жалоб и уважительная атмосфера на работе.

• West Bromwich Building Society – различные фокус-группы, клуб общения, выездные дни.

• Yorkshire Water – активная и всесторонняя коммуникация, вовлеченность в бизнес-планирование, встречи лицом к лицу с директоратом, консультации по поводу изменений, празднование успехов компании, награды и признание.

На усиление приверженности влияют обучение, планирование карьеры, управление показателями труда, политика баланса между работой и жизнью и проектирование работы. Отдел ЧР может играть главную роль в развитии высокой приверженности организации. Далее изложены 10 шагов, которые он может для этого предпринять:

• Консультировать по методам распространения информации о целях и ценностях руководства и успехах организации, чтобы работники с большей вероятностью отождествляли себя с ней – с организацией, работой, которой они гордятся.

• Обращать особое внимание руководства на то, что воспитание приверженности – это процесс, идущий в двух направлениях; от работников нельзя ожидать приверженности организации, если руководство не проявляет своей приверженности работникам и не признает их вклада в общее дело как заинтересованных лиц.

• Показать руководству необходимость развивать атмосферу доверия, проявляя честность по отношению к работникам, обращаясь с ними справедливо, так, как они того заслуживают, выполняя свои обещания и прислушиваясь к замечаниям и предложениям работников в процессе консультаций и участия в управлении.

• Предлагать позитивный психологический контракт (гл. 16), относясь к работникам как к заинтересованным лицам, опираясь на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение, и обращая внимание на обеспечение возможностей обучения, развития и карьерного роста.

• Консультировать и участвовать в установлении партнерских соглашений с профсоюзами. В соглашениях должны быть подчеркнуты единство целей, общность подходов к совместной работе и важность предоставления работникам права голоса по вопросам, которые их затрагивают.

• Рекомендовать и принимать участие в достижении единого статуса для всех работников (это часто включается в партнерское соглашение), чтобы покончить с культурой «нам и им».

• Подталкивать руководство к провозглашению политики «гарантии занятости» и гарантировать, что принимаются меры для избегания сокращений без согласия работников.

• Разрабатывать процессы управления показателями труда, так чтобы придать целям организации и работников одно направление.

• Консультировать по поводу возможностей усилить отождествление работников с компанией. Возможным решением будет вознаграждение, связанное с эффективностью организации (участие в прибылях или системе распределения доходов), или участие работников в структуре собственности.

• Развивать «рабочие обязательства» (т. е. чтобы работники отождествляли себя с работой, которую они выполняют). Для этого подходят процессы моделирования работ, которые нацелены на создание более высокого уровня удовлетворенности работой (так называемое «обогащение работы»).

Обязательства имеют место тогда, когда сотрудники привержены своей работе. Они заинтересованы в том, что делают, и испытывают искреннее волнение по этому поводу. Рабочие обязательства могут существовать даже тогда, когда люди не испытывают приверженности своей организации, за исключением того, что она дает им возможность работать и совершенствовать свои навыки и потенциал. Сотрудники могут быть более привязаны к той работе, которую выполняют, чем к организации, которая предоставляет им эту работу, особенно если они являются работниками умственного труда.

Усиление рабочих обязательств начинается с проектирования работы или «разработки ролей» (см. гл. 23). Здесь следует делать основной упор на следующих моментах:

• интерес и трудность поставленной задачи – то, насколько работа интересна сама по себе, и то, насколько трудные задачи она ставит перед человеком;

• разнообразие – то, насколько разнообразных навыков и способностей требует деятельность, связанная с той или иной работой;

• автономия – свобода и независимость, которыми обладает человек, выполняющий работу; в том числе право принимать решения, делать выбор, составлять график работы и выбирать процедуры, личная ответственность работника за конечный результат;

• идентичность задания – то, насколько выполнение тех или иных рабочих обязанностей связано с выполнением законченного и идентифицируемого куска работы;

• важность задания – какой вклад работа, выполняемая человеком, вносит в важный конечный результат, какое влияние она оказывает на жизнь и работу других людей.

На все эти факторы влияют структура организации, система работы и качество руководства. Последнее – жизненно важно. Степень разнообразия, автономии, идентичности и важности задания, предоставляемые работой, зависят не столько от формального процесса проектирования работы, сколько от того, как управляют и руководят людьми, выполняющими эту работу. Менеджеры и руководители команд часто обладают большой свободой распределять работу и делегировать полномочия. Они могут дать обратную связь, выразить работникам признательность за сделанный вклад и объяснить им важность выполняемой ими работы.