морским фрахтом, и при этом часто происходили переплаты из-за неправильно выбранного размера контейнера для конкретного груза454.

В промышленности картина была примерно следующей. Вся продукция производственных цехов – вместе с приказом об отправке – шла в транспортный отдел, расположенный на задворках завода, рядом с погрузочными площадками. Какой-нибудь занимавшийся тарифами клерк за столом, заваленным кипами директив и нормативов по классификации фрахта от различных линейных картелей, автотранспортных картелей и железных дорог, пытался описать груз так, чтобы обеспечить минимальные тарифы. Затем менеджер по экспорту обзванивал судоходные компании, выбирая судно – и балансируя при этом между желанием доставить товар побыстрее и нежеланием стать слишком зависимым от конкретного перевозчика. При децентрализованной организации дел и крайне примитивных компьютерных системах даже крупные и относительно искушенные многонациональные корпорации могли в итоге платить совершенно разные цены за один и тот же вид груза – в зависимости от того, чего добились такой клерк по тарифам и такой менеджер по экспорту. «В некоторых случаях мы платили в Северной Атлантике 1600 долларов за 40-футовый контейнер, а в некоторых – 8000 за точно такой же», – вспоминал бывший руководитель предприятия химической отрасли455.

Крупные грузоотправители, как правило, подписывали десятки соглашений лояльности для различных маршрутов, получая скидки в обмен на обязательство отправлять все свои товары через участников картеля, а затем имели дело с сотнями отдельных перевозчиков картеля. Результат получался часто весьма неудовлетворительным. Соглашение лояльности не гарантировало место на судне: если производитель подготовил груз для Индии, но ни на одном из судов участников картеля свободного места не было, то приходилось ждать, пока не появится место. Отправка товаров на независимом линейном или трамповом судне нарушала соглашение и могла привести к серьезным штрафам от картеля. Если единственное свободное судно картеля перед плаванием через океан совершало многочисленные заходы в порты, приходилось ждать, пока оно не возьмет груз в каждом порту. Управление взаимоотношениями с судоходными компаниями и распределение грузов являлись административным кошмаром для крупных производителей, требовавшим значительное количество персонала456.

Когда судоходные компании объединили силы для получения доминирующего положения на рынке, производители отреагировали агрессивно. Первым шагом был выход за пределы картелей.

Перевозчики, не входившие в картели, всегда играли определенную роль в торговле, хотя и небольшую. Крупнейшие грузоотправители редко обращались к их услугам. Независимые перевозчики, как обычно называли компании, не входившие в картели, предлагали скидки – 10–20 % от картельных тарифов. Однако большинство таких фирм были слишком малы и не могли обеспечить регулярное обслуживание на своих маршрутах. Если грузоотправитель использовал независимого перевозчика, а затем у него возникала потребность в перевозках, которые этот перевозчик предоставить не мог, всё заканчивалось тем, что такому грузоотправителю приходилось платить картелю больше, чем если бы он сразу подписал соглашение с ним. Такой риск могли позволить себе грузоотправители с хорошо прогнозируемым потоком товаров. Для тех производителей, у кого могла возникнуть внезапная потребность в судне для неожиданного заказа, более безопасной стратегией было обращение к перевозчикам какого-либо картеля, даже с учетом более высоких цен457.

Когда на сцену вышли контейнеры, считалось, что экономика контейнерных перевозок работает против независимых компаний. Расходы были слишком высоки, и мелкие операторы не могли заняться этим бизнесом. По оценке одного экономиста в 1978 году, установление жизнеспособных контейнерных грузоперевозок на маршруте между США и Азией требовало 374[204] миллиона долларов инвестиций – на покупку пяти судов, а также контейнеров, кранов и прицепов. Согласно здравому смыслу, любой, кто вложил столько денег, захочет присоединиться к картелю в надежде поддерживать тарифы на уровне, достаточно высоком для возмещения расходов. Однако во второй половине 1970-х порог входа неожиданно оказался вполне приемлемым. Затраты на строительство судов, которые с 1970 по конец 1975-го возросли на 400 %, начали падать, поскольку кризис рынка нефтяных танкеров оставил верфи без заказов. Судостроители снизили цены и предоставляли кредиты – только чтобы не останавливать свои верфи. Сделки по новым судам позволили традиционным судоходным компаниям вроде датской Maersk или тайваньской Evergreen Marine протолкаться в контейнерные перевозки. На большинстве маршрутов Maersk и Evergreen работали как независимые перевозчики, устанавливая намного более низкие тарифы по сравнению с картельными. Когда у них прибавилось судов, они превратились в серьезных конкурентов, привлекая грузоотправителей, работавших с картелями. До 1973 года ни у той, ни у другой компании не было собственных контейнеровозов. К 1981 году двадцать пять судов делали Maersk третьим по величине оператором мира, а Evergreen со своими пятнадцатью кораблями вышла на восьмое место458.

Процветали и другие независимые перевозчики, особенно в тихоокеанском регионе. Гонконгская компания Orient Overseas, принадлежавшая магнату Чаоюну Туну, стала первым независимым перевозчиком, запустившим контейнеровозы между Азией и Нью-Йорком в 1972 году, взимая при этом плату на 10–15 % меньше, чем картель. Еще один оператор, не входивший в картель, Korea Shipping Corp., выделила в 1973 году 88[205] миллионов долларов на восемь контейнеровозов. Дальневосточное морское пароходство – советский независимый оператор – отправляло ежемесячно два контейнеровоза из Йокогамы в Лонг-Бич и Окленд. Из-за массового ухода грузоотправителей от участников картелей их тарифные перечни стремительно худели. Переход на твердые ставки за каждый контейнер в конце 1970-х обнаружил серьезное разрушительное воздействие на возможность картелей диктовать свои условия, что было невозможно, пока все товары облагались по различным тарифам. Картельный тариф для отправки 20-футового контейнера из Филикстоу в Гонконг снизился с 3645 долларов в 1980 году до 2136[206] всего через три года, а в 1988 году был ниже, чем в начале десятилетия. Стоимость отправки 40-футового ящика из Европы в Нью-Йорк, составлявшая 2000 долларов в середине 1979 года, к лету 1980-го упала ниже 1000[207] долларов. К январю 1981 года на рейсах из Манилы до США конкурировало слишком много судов перевозчиков, не входивших в картель для этого маршрута, и он рухнул459.

Вторым важным результатом новой силы грузоотправителей в 1970-х годах наряду с готовностью противостоять транспортным картелям стало принятие еретической идеи: отмены регулирования перевозок.

В начале 1970-х автотранспортные перевозки жестко регулировались почти везде, за исключением Австралии. Большинство железных дорог принадлежали государству, а оно не давало развернуться соревновательным инстинктам. Пока политическая власть оставалась у транспортных компаний и их союзов, а не у их заказчиков, регулирующая конструкция была прочной. Если ее разрушение и можно связать с каким-то конкретным событием, то это банкротство в июне 1970 года Пенсильванской центральной транспортной компании – крупнейшей железной дороги Соединенных Штатов. Крах Пенсильванской центральной транспортной компании, ставший первым звеном в цепочке еще полдесятка железнодорожных банкротств, привлек