Выгода № 1: специалист по управлению проектами, пусть и в одиночестве, может и должен оказывать содействие внедрению программ, позволяющих строить сетевые графики. Без такой поддержки все, кто будет вынужден изучать эти программы и взаимодействие их с другими, уже внедренными программами, должны будут взвалить на себя воистину непосильную ношу. Справятся только самые продвинутые и одновременно самые мотивированные юзеры, у остальных же появится отличный набор разнообразных и действительно объективных объяснялок, почему не получилось.

Выгода № 2: специалист (или несколько специалистов, объединенных в «проектный офис») должны консолидировать сетевые графики подразделений и проектных команд (если таковые будут) в единый формат и, разумеется, поддерживать его актуальность с должной регулярностью.

Выгода № 3: специалисты с необходимой регулярностью должны обеспечивать руководителей набором отчетов нужной формы, позволяющих видеть то, что им нужно, когда нужно и настолько глубоко, насколько нужно. В этих отчетах могут быть обозначены и отклонения от плана с указанием возможных размеров этих отклонений. Например, вы хотите знать, когда рытье канавы отклонится от графика на 2 дня, более мелкие отклонения вас не беспокоят.

Обычный IT-департамент с этими задачами, как правило, не справляется, и лучше не включать поддержку управленческого планирования в перечень его функций. Включать проектный офис в структуру ИТ – подразделения стоит только в том случае, когда его руководитель является одновременно фанатом планирования и профессиональным руководителем в не меньшей степени, чем ИТ-специалистом. Образно говоря, в задачи проектного офиса должно входить создание корпоративной «ходовой рубки», благодаря устройствам и приборам которой руководство может получать нужную информацию в любом потребном виде, необходимом и достаточном для принятия решений, а также в любой момент иметь возможность более глубоко включиться в ход работ. Например, вы увидите отклонения, увидите, на каком участке они возникли, но, чтобы понять причины, вам нужно будет уже проводить те или иные встречи с участниками проектов.

Заманчиво? Да. Именно поэтому на проектный офис часто пытаются взвалить вовсе не свойственные ему функции вроде контроля и анализа, а специалисты по управлению проектами, гордящиеся своей профессией или желающие повысить свой «вес» в компании, с радостью берут на себя эти самые функции. В итоге в системе корпоративного управления появляются непонятные «линии власти», ломается субординация, появляется множество лишних сущностей и все очень сильно запутывается, а вместо ожидаемого облегчения управленческой нагрузки возникают избыточные сложности. Поэтому этих ошибок допускать не стоит, используйте все по назначению, и будет вам счастье.

• Если вы первое лицо компании, обдумайте уместную конфигурацию нового подразделения «Проектный офис». Возможно, на первом этапе будет наиболее правильно ознакомиться с рынком труда в категории специалистов по управлению проектами, посетить какие-нибудь профессиональные конференции. Может быть, для начала пригласить на работу того, кто в перспективе сможет стать руководителем подразделения, но пока готов «поработать руками».

• Если вы руководитель департамента или отдела, обдумайте, кого из подчиненных следует направить на освоение нужного программного обеспечения. Возможно, стоит обсудить варианты программного обеспечения с руководителем IT-департамента.

• В итоге пробуйте создавать сетевые графики для проектных и просто сложных работ, руководствуясь материалами этой главы, и не забывая «включать голову» для оценки уместности применения тех или иных рекомендаций.

• Сетевой график является очень эффективным и необходимым в сложных и продолжительных работах инструментом для повышения точности и эффективности управления.

• При планировании сотрудники могут «раздувать сметы» на ресурсы вообще и на ресурс времени в частности, поэтому руководитель должен уделять внимание контролю обоснованности смет и качеству аргументации, обосновывающей запросы на определенные объемы тех или иных ресурсов.

• Сетевые графики не должны отображать «идеальную работу в идеальной среде», поэтому на любые ресурсы обязательно необходимы буферы, которые открыто и подконтрольно будут обеспечивать сглаживание отклонений, неизбежных в любых работах и проектах.

• Отклонения возникают из-за неизбежных при планировании неточностей в оценках. Кроме того, не все процессы взаимодействия между людьми или подразделениями доведены до совершенства. И, наконец, сколько бы мы ни пытались нивелировать отрицательное влияние «человеческого фактора» с помощью менеджмента, он всегда будет проявляться в той или иной степени.

• Попытки руководителей влиять на сокращение сроков или затрат ресурсов с помощью давления или мотивирующей риторики в большинстве случаев обречены на провал, так как дадут результаты только при наличии раздутых резервов. При постоянном использовании давление активизирует защитные механизмы системы: сотрудники начинают скрывать ресурсы, показательно снижают производительность, совершенствуют технологии дезинформирования. Вместо давления лучше анализировать и поэтапно устранять ограничения системы.

• Отсутствие правильной технологии планирования у руководителей и подчиненных – чаще всего встречающееся ограничение структуры; оно сильно влияет на производительность и легко снимается.

До сих пор мы фактически обрабатывали информацию: анализировали, систематизировали, принимали решения, разрабатывали цели, дополняли перечень действий, расставляли приоритеты и выбирали оптимальное соотношение критериев выполнения. Теперь самое время приступить к выполнению задуманного – выходить из зоны выработки решений и входить в зону их реализации.

Джон Леннон однажды сказал: «Жизнь – это то, что происходит с тобой, пока ты строишь другие планы». В словосочетании «строишь планы» есть некая обреченность. Если даже не строить планы, а только разрабатывать их, не приступая к выполнению, то жизнь, действительно, может и мимо пройти, и все по местам расставить не лучшим для нас образом. Единственный способ перейти от мыслей к делу – назначить этому делу день и время выполнения. Именно так: день и время.

Просто сказать себе или подчиненному «Это нужно сделать срочно» или «Это нужно сделать на этой неделе» – все равно, что не сказать ничего. Подобные фразы – не более чем входящая расстановка условных приоритетов, и добавление слова «обязательно», особенные тон и жестикуляция, подчеркивающие важность указания (например, поднятый вверх указательный палец), сами по себе не запустят процесс выполнения дела – до тех пор, пока вы или ваш подчиненный в соответствии с назначенным приоритетом не прошьете это дело в календаре, назначив его выполнение в совершенно определенные день и час, – например, на этой неделе, в среду, с 12:00 до 14:00.