Менеджеры проектов должны разговаривать с конечными пользователями, задавать им вопросы и принимать их ответы. Продолжайте заниматься этим в течение разработки и вплоть до демонстрации прототипа. Эти шаги являются критически важными для успеха проекта и организации.

По всему миру в области менеджмента проектов предлагают все больше продуктов и услуг. Услуги по обучению и консультированию в этой сфере сегодня доступны в большинстве стран.

В Центральной Европе существует множество консалтинговых компаний в области менеджмента проектов. На Средиземноморском побережье также немало компаний, предлагающих обучение менеджменту проектов. Для некоторых стран характерна смесь услуг консультирования, обучения и аутсорсинга. Все больше людей стремятся получить сертификат профессионала в области менеджмента проектов или обращаются за какими-либо услугами по сертификации, предлагаемыми Институтом управления проектами. Заглядывая в будущее, можем предположить, что консалтинговый бизнес в области менеджмента проектов продолжит развиваться. Многие компании осознали потребность реорганизации с целью управления проектами, программами и портфелями и запускают все более и более качественные проекты.

Наш опыт подсказывает, что информация о потребителях и конечных пользователях крайне важна, если мы хотим определить точное соотношение между ценой и характеристиками результата проекта. Порой потребители не знают, чего хотят. И они часто меняют свое мнение. Так что квалифицированный менеджер проекта должен задумываться о бизнесе и о том, как помочь потребителям лучше разобраться в собственных потребностях. Потребителей больше всего волнует, будут ли решены их проблемы, и куда меньше, а порой и вовсе не волнует то, какая именно для этого будет использоваться технология.

Люди, занимающиеся клиентскими проектами, часто полагают, что потребители не очень-то умны. Однако они не глупы: ваша задача — решить их проблемы. Квалифицированный менеджер проектов должен применять эмпатию, работая с клиентами, пытаться понять их потребности и поставить себя на их место.

Один из лучших способов понять ваших клиентов, который мы можем порекомендовать, — это навестить их. Однажды я (Бусеро) работал менеджером проекта в финансовой отрасли. Я занимался проектами для банков и сберегательных банков. Я попросил у своей организации разрешения время от времени участвовать в проверке проектов и таким образом получил возможность посещать моих клиентов, какое-то время жить их интересами и столкнуться с их повседневными сложностями и проблемами. Спустя несколько лет я начал понимать, в чем наши главные точки соприкосновения и как лучше с ними работать. Аналогичным образом я (Инглунд) несколько лет занимался развитием производства на заводе и помогал торговым представителям на месте. Я поставил своей задачей достаточно часто выезжать на точки к клиентам. Я наблюдал за тем, как они используют наши продукты, выслушивал их вопросы и жалобы и делал презентации, которые помогали им лучше понять наши продукты и направление, в котором мы двигались. Мне не только удавалось содействовать процессу продаж, но я также уносил с собой ценные идеи для отдела маркетинга относительно проблем клиента и наших потенциальных возможностей.

Потребитель — это лицо или организация, которая приобретает результат продукта или услуги. В некоторых случаях решение о покупке принимает группа потребителей. Как правило, потребитель — это лицо (или лица), которые платят за результат, хотя иногда переговоры об окончательной стоимости с поставщиком продукта ведет отдел закупок.

В случае с проектами разработки новых продуктов потребители — это люди, которые покупают конечный продукт. Если речь идет о внутренних продуктах, потребителем может быть другой отдел или подразделение. В случае с клиентскими продуктами потребитель — это клиент, который заказал выполнение работ. Неважно, о каком виде проекта идет речь; конечные результаты должны удовлетворять потребителя.

Очень часто лицо, которое будет использовать конечный продукт, — это не то же самое лицо, которое оплачивает счета. Такие потребители обычно определяют свои потребности на основе потребностей групп людей, называемых конечными пользователями, — тех, кто будет пользоваться результатами проекта или получать выгоду от них. Это те люди, которые должны быть удовлетворены результатами проекта. Знать потребителя и угодить ему важно, но куда важнее знать и угодить конечному пользователю. Некоторые менеджеры проектов упускают из виду важное различие между ними.

Если мы будем слушать только потребителей и решать их проблемы, не факт, что мы решим проблемы конечного пользователя. Критически важно понимать, чего хотят потребители и чего хотят конечные пользователи. Некоторые консалтинговые компании предлагают решения потребителям, не прислушиваясь к реальным запросам. Вот что сказал один менеджер из многонациональной компании:

Знаете, мне действительно грустно. Я работаю менеджером проекта в клиентском проекте в страховой компании в Испании. Моя компания предлагает решения в области страхового программного обеспечения, и мой руководитель продал одно из таких решений клиенту. Теперь я занимаюсь проектом установки этого решения на предприятии клиента. Я обнаружил, что конечному пользователю нужно не более 30 % функционала, предоставляемого нашим решением. Клиент немало заплатил за это решение, но не будет пользоваться большей его частью. Конечный пользователь не участвовал в оценке решения, этим занимались только менеджеры отделов. Я думаю, это не лучший вариант для успешного бизнеса. Я расстроен, потому что выяснил, что реально нужно конечному пользователю, но уже слишком поздно.

Мы встретились с Ремко Мейснером на нашем семинаре, посвященном спонсорству проектов. Ремко произвел на нас впечатление интересными историями о разрешении сложных ситуаций. Вот один из примеров.

Пьер: Как мне быть с моим клиентом? Он просит найти ему менеджера проектов с международным опытом работы, который получил сертификат в PRINCE2 и ITIL{26}, прекрасно владеет Word и пишет на английском, немецком, французском и голландском языках, с высшим образованием и готового к международным командировкам.

Ремко: Я бы схватился за такую вакансию!

Пьер: Я бы тоже! Вот только он не хочет ни за что платить. Он предлагает 90 евро в час!

Ремко: Я бы послал его к черту!

Пьер: Наверное, вы правы. Но вакансия очень соблазнительная. Это очень интересный проект, и я бы хотел им заняться. Но боюсь, мне не стоит этого делать.

Ремко: Со мной тоже такое бывало. Знаете, если вам действительно интересно, возможно, стоит за это взяться. Будут и другие возможности. Не стоит гадить в собственном гнезде. Согласен, наши клиенты бывают теми еще идиотами. Вчера один обвинил меня в проблемах собственной организации, как будто я мог бы с ними что-то поделать!