заглядывания во времени. Накануне вечером мы заглянули на семь лет вперед и получили изображение обложки журнала Fortune. К сожалению, устройство взорвалось и мы не смогли добыть никакой другой информации. Но вот что у нас осталось… Затем я показал им слегка обгоревшую обложку журнала Fortune якобы 2005 г., на которой был текст: «Aérospatiale: компания года».

«Что могло произойти, чтобы появилась такая обложка?» — спросил я. Руководители поделились на две небольшие группы, и каждая придумала историю появления такой обложки. Удивительно, но ни одна из их историй не имела ничего общего с военными заказами. Обе предполагали использование ресурсов и ноу-хау в совершенно новых областях.

Процедуру с обложкой можно также применять к предвидению неудач. Устройство для заглядывания во времени может создать обложку с какой-нибудь переделанной версией статьи Джеффа Колвина в журнале Fortune 2018 г. под названием «Что, черт возьми, случилось в GE?». Такое прогнозирование возможной неудачи недавно было названо предсмертным вскрытием (premortem), чему способствовала статья Гэри Кляйна 2007 г. «Предсмертное вскрытие проекта»[191].

Еще один вариант использования концепции устройства для заглядывания во времени — обращение к прошлому. Я прошу руководителей представить, что у нас есть способ отправить сообщение на ноутбук CEO компании на семь лет назад. Всего одно. Оно должно быть кратким и не может содержать конкретной информации о будущем, потому что такие сообщения запрещает полиция времени. Что бы вы отправили?

При этом из сообщения не должно быть понятно, что оно оперирует сведениями из будущего. Следовательно, это должна быть идея, основанная на данных, доступных семь лет назад. В General Dynamics некоторые менеджеры хотели отправить сообщение о взрыве автомобилей в Афганистане с помощью самодельных взрывных устройств, но этого не допустила полиция времени. В PricewaterhouseCoopers в 2018 г. посоветовали поощрять восстановление консультационной практики. По мере того как группа обнаруживает, насколько это сложно, ее участники по-новому оценивают то, что они пытаются делать в «Кузнице». И они не могут не задаваться вопросом, как будет выглядеть такое сообщение, отправляемое через семь лет.

Мгновенная стратегия

Порой группа «углубляется в дебри» и не может сосредоточиться на нескольких важных действиях. Так почти всегда происходит с некоммерческими организациями, где стратегия в прошлом сводилась к длинным спискам «того, что нужно сделать». Разогнать туман может раунд «мгновенной стратегии». Для этого упражнения я прошу всех участников сформулировать в одной фразе свою рекомендацию к действию — не расплывчатую стратегию или изменение какого-то рабочего показателя, а целенаправленное действие, которое имеет хорошие шансы на выполнение. У них есть две минуты, чтобы записать это на бумаге, свернуть листок и опустить в коробку (или в шапку, если вы придерживаетесь традиций).

Я использовал такой подход в случае с компанией XRSystems (см. главу 4). Там первыми четырьмя мгновенными предложениями оказались переориентация исследований и разработок только на беспроводные системы, план фантомных акций, реорганизация продаж и увеличение числа визитов к потенциальным клиентам. Однако джокером, который вывел компанию на новое прибыльное направление, стала пятая идея: автомобильные датчики. Мгновенная стратегия может просто повторять очевидное, но если этого не происходит, то есть шанс перенаправить энергию в интересное новое русло.

Принудительный внутренний анализ

При обсуждении стратегии для руководителей вполне естественно определять проблемы с точки зрения финансовых результатов или конкурентоспособности. Чтобы увести разговор в сторону проблем, возникающих из-за того, как на самом деле функционирует организация, иногда необходим внешний координатор.

Работая с одной химической компанией, я потребовал от «Кузницы» более детально разъяснить причины снижения прибыли. В основном ответы были такими: конкуренция, вынуждающая снижать цены, в сочетании с целью запуска заводов на полную мощность.

— Как на самом деле устанавливаются цены? — спросил я.

— Нашими представителями на местах: они договариваются сами, — ответили мне.

— Какие инструменты у них есть и как они обучаются? — уточнил я.

В ответ я получил пустые фразы, и это говорило само за себя. У торговых представителей должны иметься инструменты, показывающие, как различные химические составляющие влияют на затраты и характеристики потребительского продукта. Без такой информации обсуждение с клиентом сводится к переговорам о цене. У компании не было ни таких инструментов, ни специальной программы обучения для продажников. Обсуждение переключилось с жалоб на конкуренцию и на то, как компания действует в этой сфере. Тут затрагивалась не только цена, но и много других вопросов, и представители компании не были готовы использовать эти рычаги воздействия.

Работая над стратегией с разными компаниями, я подсчитал, что в трети случаев реальная проблема стратегии связана со структурой или процессами в самой организации. Пролить свет на эти вещи непросто, но результат очень полезен.

Почему это сложно?

В главе 8 описывался случай с QuestKo и мой вопрос CEO: «Почему это сложно?» Такой ход мыслей очень полезен при оценке и анализе проблем.

Руководители относительно легко могут выявить проблемы. Сложнее их решить. Вопрос «Почему это сложно?» часто помогает разбить проблему на части — достаточно мелкие, чтобы о них порассуждать. Иначе говоря, вам нужно выявить препятствия для решения проблемы.

Иногда, как в случае с QuestKo, препятствия нельзя было упоминать. На отсутствие координации между подразделениями не обращали внимания, вопросы оценок клиентов отодвинули в сторону, дискуссии руководителей сосредоточивались на успехе, а не на проблемах. Зато много энергии утекало в бесполезных направлениях. В других случаях препятствия настолько велики, что задача оказывается просто неразрешимой.

Однако чаще препятствие можно преодолеть, если приложить целенаправленные усилия. Много раз менеджмент поощрял непосредственное наступление не на препятствия, а на показатели. Однако если помеху детально прояснить, описать и расставить акценты, то от нее можно избавиться.

«Красные»

Термин «Красные» («Красная команда») пришел из армии. В военных учениях США и НАТО так называют сторону противника. При этом методе «Красными» назначают талантливых специалистов, которые должны разработать тактику и стратегию для победы над противниками — «Синими».

В последние годы методы с использованием «Красной команды» получили широкое распространение в киберпространстве — среди таких компаний, как Microsoft, и таких организаций, как Агентство национальной безопасности. Здесь рассматриваются кибератаки на сети и фермы облачных серверов. Поскольку одни и те же люди разрабатывают методы защиты, а затем работают над их взломом, улучшения ускоряются.

Иногда метод «Красной команды» прост: определенный член группы играет роль конкурента или другой внешней стороны. Как с этой точки зрения выглядят планы компании? Будут ли ее ходы неверно истолкованы?

При создании стратегии метод «Красной команды» заставляет группу оценить риск рамок (риск системы координат) — возможность того, что ее представления о мире и конкуренции неверны или критически неполны. Фокус с риском рамок в