Это привело к тому, что в представлении элитных потребителей модная вещь перестала быть дорогим авторским изделием с перспективами длительного пользования и превратилась в предмет со скупо отмеренным сроком жизни – пока не растиражировали, т.е. практически одноразовое (хотя классические вещи носятся годами). Отсюда, кстати, можно вывести цену, которую модники платят за качественное время потребления эксклюзивного наряда. Несколько сотен, если не тысяч долларов в час – таков порядок величин. Что и говорить, колоссальное превосходство по сравнению с неосязаемой культурой. С некоторых пор традиционные покупатели люкса и роскоши осознали, что не могут выделиться с помощью подобранной со вкусом одежды – требуется остро модная, новейшая модель. Спрашивается, зачем производителям корпеть над качеством одноразового предмета? Тут круг и замыкается, потому что в выигрыше оказываются те, кто изначально не делал ставки на «вечное» качество – компании типа H&M.

3.5.3. Конкурентная борьба в индустрии моды

Ключевую роль в том, что все это стало возможным, сыграло соотношение затрат на производство оригинала и его тиражирование. Иначе говоря, взаимная доля условно постоянных и условно переменных затрат – этот параметр задает главную интригу современным рынкам культуры. Он непосредственно связан с защитой авторских прав и, следовательно, с возможностью разработчика контролировать тираж модели. Ведь если дизайн персонифицирован, а выпуск лимитирован, как это (в норме) было прежде благодаря объективным технологическим ограничениям, то доля непроизводственных затрат в цене вещи может быть сколь угодно большой. Потребители, руководствующиеся в своем выборе эффектом Веблена, заплатят за этот эффект почти любую цену. Однако если материальный носитель дешев, а идеи не защищены, то нечестные копировальщики (пираты) и недобросовестные производители получают настолько мощный экономический стимул к освоению высоколиквидных моделей, что нет силы, способной их остановить. Дизайнерские разработки чрезвычайно уязвимы по части плагиата.

Когда благодаря прогрессу информационных технологий практически не осталось преград для курсирования идей, рынок оказался беззащитен перед участниками, пренебрегающими высокими стандартами изготовления, перед производителями из стран третьего мира и компаниями типа Zara. Условия для новой конкурентной ситуации в отрасли созревали постепенно, чему способствовали следующие факторы:

− в странах третьего мира шел активный производственный рост, сопровождавшийся импортом капитала и объемными промышленными инвестициями;

− из-за дешевой рабочей силы эти государства получили большую фору по сравнению со старой Европой, что хорошо заметно в трудоемкой швейной отрасли;

− рынки модной одежды неуклонно расширялись и демонстрировали безграничный потенциал роста, что привлекало к отрасли внимание крупного бизнеса;

− финансовые возможности этого бизнеса вкупе с новейшим оборудованием и технологиями позволяли с легкостью преодолевать барьеры входа в индустрию моды.

Ко всему прочему, традиционные бренды оказались уязвимы с точки зрения барьеров входа. Старые марки, возглавляемые творческими харизматическими личностями, не слишком активно развивали менеджмент и в своей ценовой политике ориентировались на 1-2% потребителей с самыми высокими доходами. При очень маленьком объеме продаж львиную долю добавленной стоимости съедали условно постоянные издержки, в том числе затраты на создание оригинала. Любой, кто смог бы снизить издержки, например украв идею или понизив класс исполнения и одновременно повысив тираж, получал конкурентную бизнес-модель. Естественно, ни о какой эксклюзивности речи уже идти не могло. В этот зазор и втиснулись конкуренты, перезамкнув на себя срединную часть пирамиды спроса, на вершине которой почивали высокие марки. Обладая большим запасом прочности (благодаря низкой себестоимости), конкуренты имеют возможность инвестировать часть средств в дезинформацию, т.е. в сигнализирование о несуществующем качестве или во внедрение в сознание иных стандартов качест­ва и иных представлений о сущности моды. К тому же они полностью свободны от моральных обязательств в отношении тиража изделий и каналов распространения продукции.

Высокие марки оказались втянутыми в изнурительную войну на два фронта. С одной стороны, их терзают пираты, с другой – атакуют новые бренды, отхватывающие куски масс-маркета. При этом законодатели моды беззащитны перед информационными шпионами всех мастей, вооруженными фоторужьями. Закон об охране авторских прав здесь малоэффективен, потому что защищает не идеи, а лишь их конкретное воплощение. При такой постановке вопроса трудно уличить в плагиате, поскольку идея практически всегда реализуется в материале с небольшими отличиями, а способа измерения этой разницы (т.е. определения эстетической дистанции) не существует. Не говоря уж о том, что пиратов сложно физически изловить, и далеко не все в этом заинтересованы[484]. Только что разработанный дизайн немедленно копируется на другом конце земли всеми, кто пожелает. Противоядием от этого до поры до времени служило ускорение темпа выпуска новых коллекций: марки торопились упразднить прошлые образцы, прежде чем их скопируют и пустят в тираж. Но копировать получалось все быстрей, а разрабатывать и осваивать новые модели в Европе так быстро не успевали. Раньше в норме создавали две коллекции в год. С середины 1990-х годов ряд компаний перешел на четыре коллекции в год. Сейчас многие марки производят дюжину и более коллекций в год.

Рекорды по темпам смены коллекций ставит все та же Zara. Эта фирма, которой принадлежит более пятисот магазинов в разных странах, изменила правила игры в мире моды. Стандартный срок от создания эскиза модели до появления на прилавках готовой вещи – около девяти месяцев. У Zara он составляет три недели. Товар оборачивается более 11 раз в год (в 2-3 раза быстрее, чем в среднем по отрасли). Быстрое обновление позволяет избежать залежей одежды и не устраивать скидок. Покупатели знают, что нет смысла ждать распродаж, потому что их не будет. Нужно покупать сейчас, пока коллекция не сменилась. Тем более что вещи дешевые, их можно чаще обновлять, не выходя за рамки отпущенного бюджета. На марку работает команда из двухсот безымянных дизайнеров, которые внимательно следят за новыми тенденциями и хитами продаж, что позволяет им с успехом играть на опережение. Компания производит до десяти тысяч новых моделей ежегодно. Примеру Zara последовала ASDA, гигантская торговая сеть в Великобритании, принадлежащая Wal-Mart. Затем ту же тактику переняла материнская корпорация Wal-Mart в США. В России ее отчасти копирует отечественная торговая марка «Ж», завозящая исключительно дешевую и, по мнению специалистов, плохую обувь из Китая. Товар позиционируется как модный, а то, что он одноразовый, компенсируется продуманной системой скидок. Уместно здесь вспомнить и о стратегии ИКЕА – этот продавец дешевой мебели старательно позиционирует свои изделия как дизайнерские. Многие дизайнеры из разных стран мира даже объединяются в антиикеевские коалиции, протестуя против обесценивания творческой составляющей[485].