Оживленная дискуссия. Ожидается, что в совещании примут активное участие все присутствующие. Цель – глубокая и тщательная проработка вопроса. Усилия сосредоточиваются на исследовании, разрешении определенных проблем или на поиске альтернативных идей. Число участников: от малого до среднего (2–8). Примеры: дискуссии по вопросам проектирования, мозговые атаки, преодоление кризисных ситуаций, определение первоочередных задач.

Сообщение или умеренное обсуждение. Кто-то о чем-то хочет сообщить и ему нужно, чтобы люди отреагировали на это сообщение или уловили его смысл. Цель состоит в получении отзывов общего характера или в распространении знаний. Оживленный диалог может завязаться только в какой-нибудь подгруппе. В ходе совещания слово может предоставляться нескольким разным людям, при этом роли ведущего и содействующего могут тоже переходить разным людям. Число участников: от среднего до большого (5–15). Примеры: пересмотр технических условий, пересмотр архитектуры программного продукта, пересмотр вопросов управления проектом, небольшие презентации.

Обзор текущего состояния дел и хода реализации проекта. Цель состоит в подведении итогов работы команды и работы над проектом в целом. Дает возможность лидерам провести коррекцию курса и довести новые указания руководства сразу всей группе. Когда на таких совещаниях заставляют всех выслушивать информацию о состоянии дел или собирают отчеты о проделанной работе, оно превращается в самое скучное мероприятие на свете. Число участников: от среднего до большого (10–100). Примеры: обзор состояния дел, обзор хода реализации проекта, крупные презентации, всеобщий сбор.

Самые вредные совещания получаются при несоответствии целей и организационных форм. Если в зале более 10 человек, то завязать оживленную беседу или углубленную дискуссию будет слишком сложно. Для того чтобы в них приняли участие все присутствующие, просто не хватит времени, и получится, что большую часть выделенного времени займет небольшая группа активистов (если это не препятствует целям содействующего, наличие такой группы – вполне нормальное явление). Заседания большинства комиссий приобретают именно такую форму, что приводит к вполне ожидаемым посредственным или совсем плохим результатам.

Вторыми по степени вредности являются повторяющиеся совещания (еженедельно, ежедневно, ежемесячно), сохраняющие затем свою регулярность на протяжении многих недель, несмотря на то что надобность в них давно миновала (в некоторых зданиях компании Microsoft выкроить время для совещания в зале заседаний было вообще невозможно, поскольку расписание его загруженности на весь год вперед было занято вошедшими в привычку регулярными совещаниями). Повторяемость хороша там, где задается ритм работы, заставляющий людей собираться в одном месте, в одно и то же время. Всевозможные мелкие проблемы могут быть решены быстро и в рабочем порядке при личной встрече, которая может понадобиться всего пару раз в неделю. «Привет, Сэм! Я хотел бы тебя спросить… будет ли изменена эта API-функция? Я просмотрел ваши контрольные результаты и подумал, что они могут повлиять на мою работу, но не был в этом уверен». Сообщение по электронной почте или телефонный звонок не гарантирует ответа, но когда человек сидит напротив вас, то вы обычно получаете все, что вам нужно.

Проблема состоит в том, что совещания слишком легко приобретают регулярный характер даже после того, как их ценность утрачивается. Если кто-то вообще перестал приходить, а остальные используют время для просмотра электронной почты на своих ноутбуках, значит, дело плохо, совещание больше не оправдывает затрачиваемого на него времени. Однако пугливые руководители (и другие устроители совещаний) зачастую думают, что если они отменят совещание, то утратят контроль. Скорее бывает наоборот, мучения команд на абсолютно ненужных совещаниях приводят к тому, что руководители утрачивают свой начальственный авторитет, который они пытаются спасти.

Есть хорошее правило: не переусердствуйте с совещаниями. Включите регулярные совещания в график работ и попросите всех за пять минут до назначенного времени просмотреть в электронной почте повестку дня. Если есть четкая повестка дня, организатор ее рассылает, и группа собирается на совещание. Если повестки дня нет, вы рассылаете сообщение об этом, и совещание отменяется (на данной неделе). Команде остается сохраненное время, и людей не вынуждают посещать совещание, проводимое «для галочки». Регулярные совещания должны быть полностью отменены, если они не проводятся в течение трех или четырех недель.

В этом последнем разделе приводится список тактических советов по успешному ведению совещаний и участию в них, которые зачастую упускаются из виду. Здесь вы не найдете ничего захватывающего – это всего лишь конкретные вещи, с которыми вы сталкиваетесь при работе с небольшими группами людей. Любой многократно проводивший совещания человек имеет собственный список излюбленных приемов или советов: при прочих равных условиях я надеюсь, что предлагаемый список поможет вам поразмыслить о тех вещах, которые в прошлом вам удавались.

Все ли нужные люди прибыли на совещание? Кто-то придет, если вы его пригласите. Кто-то не придет до тех пор, пока вы не вытащите его силой (или не выманите каким-нибудь пряником). Основные усилия руководителей проекта направляются на то, чтобы собрать нужных людей в нужное время, поэтому не ленитесь пробежаться по коридору или вломиться на другое совещание, если специалист, чье присутствие предполагается на вашем совещании, до сих пор на него не прибыл. Более того, если вы, открывая совещание, не обнаруживаете на нем нужных людей, прекратите это совещание. Не тратьте время впустую, занимаясь тем, что нужно будет повторить завтра или через несколько дней, когда кворум в конце концов соберется. И наконец, если все нужные люди собрались, но вы видите в зале и тех, кому здесь не место, скажите им об этом. Будьте дипломатичны, предложите прислать им заметки или итоги, но удалите их из зала, в особенности если они намерены мешать ходу совещания.

Сидя или стоя. Один из приемов, позволяющих не затягивать совещание, – провести его стоя (например, собраться в холле или на свежем воздухе). Теоретически это заставит людей работать по существу и подымать вопросы, имеющие реальную ценность для обсуждения в составе группы. Такое совещание должно продлиться максимум минут 5–10. SCRUM[63]предписывает постоянные ежедневные совещания для выяснения состояния процесса. На таком совещании задаются лишь три вопроса: Что сделано со времени предыдущего совещания? Что вам мешает? Что вы сделаете к завтрашнему совещанию? С такими бескомпромиссными обязательствами будет обеспечено присутствие на совещании даже самого капризного разработчика. Традиционные сидячие совещания нужно оставить для более мелких групп. Стоит хотя бы попробовать провести такое совещание в качестве эксперимента: при прочих равных условиях это вынудит людей принять во внимание, что совещанию, запланированному на один час, на самом деле столько времени не понадобится.