Подобный метод применим буквально ко всему. Проанализируйте показатели лучших работников. Потом придумайте какую-нибудь мотивацию для остальных сотрудников, чтобы они включились в соревнование за достижение более высокой производительности труда.

Генри Форд пользовался аналогичной тактикой, но для роста эффективности ему даже не нужно было придумывать дополнительных стимулов. Как написал Наполеон Хилл в своей книге «Думай и богатей»[29], Форд приходил в сборочный цех с банкой краски и в центре пола рисовал огромную цифру шесть. Те, кто работал в ночную смену, спрашивали у него, что это значит. Форд отвечал, что столько автомобилей собрала дневная смена. Наутро он приходил снова и видел, что ночная смена собрала уже семь автомобилей. Тогда поверх шестерки Форд рисовал семерку. Когда аналогичные вопросы задавали рабочие дневной смены, Форд им отвечал, что именно такое количество машин собрала ночная смена. Таким образом, путем простого соревнования между рабочими ночной и дневной смен Форд в итоге значительно повысил производительность труда на своем заводе.

Я использую такой же метод при обучении команды сотрудников. Каждые два часа мы вывешиваем в зале листок с указанием количества звонков, сделанных каждым сотрудником. И каждые два часа все заглядывают туда и видят, какое место они занимают по сравнению с другими сотрудниками. Кто-то лидирует, а кто-то отстает. В результате создается естественное и довольно увлекательное соревнование. Всего за неделю такой нехитрый способ демонстрации количественных показателей способствовал трехкратному увеличению количества звонков в группе, с которой я работал. В этой компании есть еще и программное обеспечение, которое выдает такие данные путем нажатия пары клавиш.

Если вы не измеряете эффективность, то производительность в вашей организации окажется ниже возможной, а цели будут значительно отклоняться от тех, которые можно было бы перед собой поставить. Поэтому займитесь разработкой таблиц и формуляров, устройте соревнование среди сотрудников и оповещайте о его результатах. А потом сами увидите, что произойдет с вашей компанией или отделом.

Вы уже поняли, что ключ к успеху – не в том, чтобы делать 4000 различных вещей, а в том, чтобы целиком, мастерски овладеть всего 12-ю. В книге мы обсудили 12 базовых навыков, которые помогут вам взобраться на вершину рынка, если вы с упрямой решимостью продолжите регулярно совершенствовать и систематизировать их. С помощью этих инструментов и вашей решимости можно выполнить очень многие задачи. Более того, перед вами больше не останется проблем, которые нельзя решить. Чтобы это наглядно проиллюстрировать, приведу пример одной, казалось бы, неразрешимой ситуации, которую удалось исправить при помощи описанных в книге 12 навыков. Я уже рассказывал вам отдельные части этой истории, которая служит образцом применения всех изученных здесь инструментов.

Миллиардер Чарли Мангер сначала нанял меня для продажи рекламных площадей в журнале California Lawyer. На тот момент это было весьма востребованное издание среди юристов штата. Но оно получало лишь 2 % рыночной доли национального рынка рекламы, на котором выделялись 45 крупных конкурентов, и занимало всего 15-е место. Журналы для юристов из первой четверки заняли такую большую нишу на рынке, что всем остальным приходилось довольствоваться лишь ее жалкими остатками.

Стремясь привлечь крупных национальных рекламодателей, я столкнулся с двумя главными проблемами. Во-первых, наше издание относилось к вертикальному рынку, т. е. было рассчитано, по сути, лишь на представителей одной профессии, в данном случае – на юристов. Такие компании, как Xerox, которая значительно выделялась на фоне заветной «сотни-мечты», обычно использовали стратегию горизонтального маркетинга. Они размещали рекламу в таких журналах, как Business Week, которые были рассчитаны на бизнесменов, работающих во всех сферах деятельности. Эти журналы уже начинали читать врачи, юристы, стоматологи и даже служители зоопарков. Зачем тогда тратить кучу денег на рекламу в издании вертикального рынка?

Второй по значимости проблемой был четко выраженный региональный характер нашего журнала. Крупные компании обычно не размещают рекламу в подобных изданиях вертикального типа. Некоторые из них могут выделить на это незначительную часть своих бюджетов (в изданиях для врачей, юристов, архитекторов и т. д.), но они, естественно, не собираются покупать рекламные места на вертикальных рынках в каждом штате. Ведь достаточно прорекламироваться в парочке изданий общенационального типа, которые тоже рассчитаны, скажем, на врачей или юристов, но уже в 50 штатах, т. е. в масштабах всей страны.

В общем, со стратегической точки зрения такая сделка казалась невозможной.

Многие из упомянутых крупных компаний фактически уже решили для себя, что достаточно узкие и специфичные региональные рынки вертикального типа не стоят их хлопот. А компании, которые решили, что их не интересует реклама в региональном юридическом журнале, уж точно не заинтересованы давать ее в California Lawyer и других подобных изданиях, каким бы привлекательным ни выглядело наше коммерческое предложение. Я мог бы сорвать себе голос, повторяя, что наш журнал представляет собой просто уникальное издание для юристов Калифорнии, но уговорю ли я крупные компании дать здесь рекламу? Нет, ни за что.

Было ясно, что уникальные предложения по размещению рекламы ни к чему бы не привели, поэтому я сосредоточил все усилия на создании нашей совершенной стратегической позиции. При помощи каждого из 12 базовых навыков, о которых вы узнали в книге, мы смогли разбить своих конкурентов.

Во-первых, мы пошли по достаточно типовой схеме и предложили всем презентацию на тему «Как преуспеть на рынке юридических услуг», в основе которой лежали проведенные нами исследования. Они были настоящими, а не для галочки, и поэтому получились очень интересными. По данным американского Бюро переписи населения, юристы в день говорят больше всех, т. е. выдают гораздо больше слов, чем представители других профессий или слоев населения, и представляют больше разной информации, чем представители остальных профессий. С учетом этого, а также благодаря высоким доходам эти люди – идеальная цель для технологических компаний. В итоге первой частью стратегии стала не продажа рекламных мест в журнале, а обучение компаний, направленное на то, чтобы пробудить у них неподдельный интерес к рынку юридических услуг.

Но даже сейчас, когда мы в целом успешно преодолели первый этап (т. е. мне удалось-таки вызвать интерес крупных компаний к юридическим услугам как к «непаханому полю» вертикального рынка), они все равно не воспринимали представляемое мной региональное издание как место для своей рекламы. А если бы эти компании работали только в пределах Калифорнии, то как бы тогда развивался ход их мыслей?

Таким образом, на следующем этапе нужно было дать красивое и убедительное разъяснение и выявить критерии покупки. Мы собрали на этот счет массу информации, привязав ее к немаловажному факту, состоящему в том, что Калифорния – ведущий штат США. На тот момент в каждом штате в среднем работало приблизительно 18 000 юристов, зато в Калифорнии их было 143 000 (а сейчас – более 200 000!). Разница просто колоссальная! Калифорния – бесспорный лидер страны по количеству занятых юристов, а значит, и в сфере инновационного мышления и инициатив в этой области. Калифорния, по сути, является источником множества положений прецедентного права, намного опережая в этом любой другой штат страны. Именно в Калифорнии расположены штаб-квартиры трети крупнейших в стране корпораций. Обо всем этом планомерно и наглядно рассказывалось в нашей презентации, подводя к мысли о том, что если крупная компания по-настоящему хочет утвердиться на юридическом рынке, то для этого нужно прежде всего завоевать ведущие позиции именно в Калифорнии. И вообще, для начала вполне допустимо прощупать рынок юридических услуг в пределах одного штата, прежде чем тратить большие суммы на рекламу в национальных изданиях.