проект, с которым я знакомился, начинался примерно одинаково: мэр, министерство или гуманитарное агентство выдвигают идею; пишут руководство по работе с программой, где прописано, кто что получит; получают финансирование из бюджетных источников или от независимого донора; заранее описывают подход в заявке на грант; немедленно приступают к осуществлению проекта в гигантском масштабе с участием тысяч, а то и десятков тысяч людей. Сотни шагов оказываются неверными. Авторы подчищают массовый выпуск, избавляясь от самых сложных проблем. Но основной проект, сколь бы он ни был несовершенен, никогда не меняется. Через три года после запуска программы, рассчитанной на пять лет, исполнители понятия не имеют, работает ли их программа, и мучаются подозрениями, что она в лучшем случае посредственная. Каждый об этом знает, но все боятся признаться. Их организации не предусматривают отчетность по проекту.

Каждый раз, когда я такое вижу, я предлагаю одно и то же: «Остановитесь. Попробуйте сформулировать, чего мы хотим достичь, и придумать пять-шесть способов, как это сделать. Попробуем сделать черновые, пилотные проекты на три-четыре месяца. Думать. Наблюдать. Собирать данные. Опрашивать людей. После этого будем писать руководство по работе с программой для одной-двух лучших идей, окончательно обсуждать проекты с донором и проверять их на более крупных группах». Времени на это требуется не очень много. Есть ли лучший способ потратить год-другой в рамках пятилетнего плана? И еще такой план не означает увеличение расходов. Это даже дешевле, чем несколько лет выбрасывать деньги на посредственные решения. Я повторял эти аргументы десятки раз, говорил, что путь к миру и процветанию открывается через ремесло мироустроительства. Немногие соглашаются со мной в этом – от Колумбии до Уганды и от Либерии до Чикаго. Это все равно что каждый раз наблюдать автомобильную аварию в замедленной съемке.

Организации должны принять как норму принцип повторений и неудач, проходить их как можно быстрее, отбрасывая неудачные идеи. Биологи называют это эволюцией. Одна проблема: в отличие от организмов, организации крайне слабы в создании вариаций и отсеивании неудачников. Они не проводят достаточно мелких социальных экспериментов и недостаточно быстро отсеивают худшие.

Возможно, нам нужен специальный термин и статья в Harvard Business Review для легитимизации идеи. За последние несколько лет появился один такой термин: дизайн-мышление, Идея витала в воздухе десятилетиями, стала популярной в организационном поведении и инженерных кругах в 1960-е годы и позже перекочевала в индустрию высоких технологий. Это скорее искусство, чем наука, исследована она пока слабо, но вполне проста и очевидна: вырабатывать креативные идеи, быстро создавать опытные образцы, тестировать их и повторять [15].

Я узнал про дизайн-мышление от Джинни, которая сейчас входит в руководство высшего звена организации под названием Международный комитет спасения (МКС) – глобальной неправительственной организации, которая занимается гуманитарной помощью, оказанием чрезвычайной помощи и развитием. Она создала их внутреннее научно-исследовательское подразделение Airbel и руководит им, Джинни надоело наблюдать за масштабными проектами, под которые гуманитарные агентства получают многомиллионные гранты и которые завершаются совершенно неубедительно, Поэтому несколько лет назад в параллель своей обычной группе гуманитарных сотрудников и исследователей она наняла несколько человек, позиционирующих себя как дизайнеры, – профессионалов, специализирующихся на процессах тестирования и реитерации, – именно для того, чтобы они применили дизайн-мышление для снижения уровня насилия.

Одна из областей, в которых они работали, – насилие в семьях. Домашнее насилие распространено практически повсюду, и многие женщины молча переносят жестокость и избиения. Известные методы вмешательства не особенно помогают. Следовательно, требуются новые подходы. Команда Джинни пробовала новые техники: текстовые послания и группы в WhatsApp для мужчин, пытаясь изменить нормы, касающиеся насилия; обучала религиозных лидеров консультировать семейные пары и использовать тексты Священнго Писания для борьбы с жестокостью. В стандартных планах таких крупных светских некоммерческих организаций, как МКС, не было ничего подобного. Группа вырабатывала свои методы, анализируя, что помогает в каких-то местах, затем опрашивала людей, создавала опытные образцы и тестировала различные способы помощи женщинам. Только после того, как они решили, что нашли перспективную модель, они прокрутили ее и исследовали более формально. Десятки групп МКС сейчас занимаются чем-то подобным на повседневной основе во многих странах. К сожалению, быстрые эксперименты такого рода – редкость [16].

VII. Проявляй терпение

Сколько времени на все это требуется? Есть условия, в которых можно экспериментировать, повторять и ошибаться быстро, особенно если программа краткосрочная и результаты незамедлительные, как, например, ликвидация последствий катастроф или мониторинг предвыборной кампании. Но снизить уровень коррупции, усовершенствовать демократию, сформировать новые социальные идентичности, повысить роль государства или сократить бандитские убийства в одночасье невозможно.

К сожалению, даже при очевидно грандиозных амбициях, таких как «хорошее правительство» или «открытое общество», некоторые из мудрейших политиков рисуют нереалистичные временные рамки – такова очередная ошибка инженера-утописта. Возьмем Афганистан или Ирак XXI века. Спустя почти 20 лет некоторые из самых умеренных экспертов рассматривают их как провалившиеся эксперименты по созданию дееспособных государств и открытых обществ. Либерия тоже вызывает разочарование как страна, не оправдавшая огромных ожиданий [17].

Возможно, проблема как раз в ожиданиях. Афганистан и Либерия за пару десятилетий никак не могли превратиться в эффективно функционирующие государства, Каждая страна могла бы назвать себя одной из самых успешных в истории, будь у нее в распоряжении сотня лет. Проблема в коллективной иллюзии – якобы следует рассчитывать на лучшее. Чтобы показать это, трое ученых, имена которых уже встречались вам в этой книге, Эндрюс, Притчетт и Уолкок, провели простой мысленный эксперимент. Они собрали все доступные сведения о государственных способностях разных стран. Их интересовали не демократия или автократия, а способность оказывать эффективные общественные услуги, сформировать дееспособную бюрократию, обеспечить верховенство права и относительную некоррумпированность власти. Из полученных данных они выводили общую «меру способности». На первом месте оказался Сингапур. Ближе к концу списка – такие страны, как Афганистан и Либерия. Примерно посередине оказались Турция, Мексика и Египет.

Возьмем, к примеру, Гватемалу – страну не из самых худших, не из средних, а где-то посередине между ними. И зададимся вопросом: при самых лучших условиях сколько времени потребуется Гватемале, чтобы повысить свои способности и выйти на середину таблицы, на уровень Мексики или Турции? Ответ: дольше, чем вы думаете. При нынешних темпах ответ печальный: никогда. Но будем оптимистами. Мир уже многому научился, и стимулы к совершенствованию правления сейчас сильны как никогда. Предположим, что у страны все получается и она наращивает свои способности темпами, сопоставимыми с наиболее успешными странами. Если Гватемала своими темпами войдет в 10 % наиболее эффективных, она преодолеет нынешнюю среднюю точку примерно… через пятьдесят лет. За это же время Афганистан или Либерия, развиваясь такими же темпами,