Суини отказался признать свое поражение. Он продолжал по семь часов в день работать в ресторане в Уилинге в надежде в конце концов разработать рецепт продукта, который бы вписался в систему быстрого питания «Макдоналдса». Еще через три месяца экспериментов – с того дня, когда ему впервые позвонили из «Макдоналдса», прошел уже целый год, – Суини, все это время работавший в тесном контакте с Бернардином, предложил рецепт рыбного сэндвича, который, он не сомневался, завоюет рынок. Для его приготовления использовалась треска, в достаточном количестве имевшаяся на рынке по более стабильным, чем у палтуса, ценам. В сэндвич добавлялся винный соус, рецепт которого Бернардин позаимствовал у Пола Бернета, шеф-повара знаменитого чикагского ресторана в отеле «Пальмер хаус хоутел». Суини предложил подавать рыбу на булочке, внеся небольшой отпечаток собственного вкуса – маленький ломтик расплавленного сыра. «Когда я работал в рыбной компании, я почти не выносил вкуса рыбы, – говорит он. – Еще как-то мог терпеть ее, если добавлял ломтик чеддера».

В 1962 году сэндвич был утвержден в качестве первого общенационального добавления к меню «Макдоналдса». Правда, вся работа по его внедрению для Суини только начиналась. Он находил местных поставщиков мороженой рыбы, помогал отбирать нужное холодильное оборудование и консультировал конструкторов «Макдоналдса» по вопросам разработки необходимого морозильного оборудования для рыбы. Позже он разъезжал по всей стране, убеждая франчайзи «Макдоналдса» в необходимости добавить рыбу к меню в их кафе.

В «Макдоналдсе» от Суини ожидали именно такого участия в делах компании, но вместе с тем его деятельность была вознаграждена. Когда «Макдоналдс» с успехом вышел на общенациональный рынок с сэндвичем Суини, все сделки компании, относившиеся к поставкам рыбы, пошли через «Гортон корпорейшн». Однако было очевидно, что компания вела дела не столько с «Гортон», сколько с Суини. Четыре года спустя, когда Суини покинул «Гортон», часть заказов «Макдоналдса» постепенно перешла к компании «Бут Фишериз», где теперь работал Суини. К середине 70-х годов, когда «Гортон» вновь пригласила Суини в качестве независимого консультанта по сделкам с «Макдоналдсом», она получала лишь около 50 % от общего пакета заказов на поставки рыбы «Макдоналдсу». Ко времени его смерти в 1989 году Суини удалось довести долю «Гортон» в поставках рыбы «Макдоналдсу», на которые ежегодно компания расходует 60 миллионов долларов, до 80 %.

Появление в меню «Макдоналдса» рыбы завершило становление уникальной системы партнерства в маркетинге, созданной в компании. Один франчайзи проявил инициативу для того, чтобы удовлетворить потребности, возникшие на местном рынке. В корпорации «Макдоналдс» предложенный им продукт был усовершенствован с учетом потребностей функционирования системы, созданной корпорацией, и новый продукт вышел на общенациональный рынок. Производиться продукт стал независимым поставщиком, проявившим к потребностям «Макдоналдса» такую же приверженность, что и работники, а также франчайзи компании. Таким образом, был достигнут уровень почти идеального использования потенциала системы лицензирования.

Некоторые компании индустрии быстрого питания, действующие на основе системы лицензий, становились сверхцентрализованными. Все полномочия в них принадлежали владельцу сети, поставлявшему все продукты и оборудование. Другие компании приходили к полной децентрализации при концентрации всей власти в руках крупных территориальных франчайзи, самостоятельно принимавших все решения в области управления и маркетинга. В «Макдоналдсе» был найден баланс. Штаб-квартира в Чикаго почти полностью контролировала определенные стороны деятельности – правила работы кафе, подготовку персонала, разработку оборудования, финансирование, то есть те сферы, в которых централизация и единообразие обеспечивают максимальный эффект. Но в таких областях, как реклама, продвижение продуктов на рынок, разработка новых продуктов, то есть там, где близость к потребителю является залогом успеха, франчайзи была предоставлена почти полная свобода. «Макдоналдс» избежал опасностей столкновения интересов, неизбежного, если бы компания стала поставщиком своих франчайзи. Напротив, у компании появились лояльные поставщики, которые, реагируя на потребности компании и учитывая рыночное чутье ее франчайзи, охотно шли на создание новых продуктов.

«Макдоналдсу» потребовалось всего десять лет после того, как Крок открыл свой первый ресторан-прототип в Дес-Плейнсе для того, чтобы оставить своих конкурентов далеко позади. Однако самое важное достижение Крока было не столь заметным на первый взгляд. Крок создал не компанию, а систему автономных компаний, каждая из которых стремилась к единой цели, каждая из которых зависела от другой. Тот тип сотрудничества, который рождался в «Макдоналдсе», был настолько уникальным и неожиданным, что даже сам Крок только-только начинал понимать его значение. В конце 50-х годов казалось, что Крок стремился сосредоточить весь контроль в штаб-квартире компании. Но по мере того, как с появлением новых продуктов и новых способов рекламы горизонты «Макдоналдса» стали расширяться, Крок смог увидеть творческий потенциал франчайзи и поставщиков. Они превращались в полноправных партнеров, и в «Макдоналдс» пришло сознание того, что без опоры на них компания никогда не сможет стать лидером в индустрии быстрого питания. Медленно, почти незаметно, партнеры «Макдоналдса» – франчайзи и поставщики – занимали подобающее им положение.

Строительство «Макдоналдса», укрепление позиций компании было страстью Рэя Крока. Это была не карьера. Это была его жизнь. Его личность была неотделима от бизнеса, которым он занимался, и поэтому событие, произошедшее в начале 60-х годов в личной жизни Крока, повлекло за собой цепочку перемен в бизнесе, которые в корне изменили как его личную жизнь, так и сам бизнес. Почти приблизившись к вершине, где его ждал триумф, к которому он так долго стремился, Крок неожиданно шагнул в иной, прекрасный мир. Крок обнаружил, что влюблен.

Он был женат на Этель с 1922 года, но, приехав в 1957 году в Миннеаполис для переговоров о предоставлении лицензии Джиму Зину, он впервые увидел женщину, которая, как сразу же понял Крок, однажды станет его женой. Ее звали Джоан Смит, она играла на органе в популярном ресторане «Крайтирион», принадлежавшем Зину.

Любой человек, не обделенный талантом игры на клавишных инструментах, неизменно вызывал у Крока чувство восхищения со времен его молодости, когда он сам, в свои 20 с небольшим лет, стал профессиональным пианистом. В Чикаго Крок предпочитал бывать именно в тех ночных клубах, где играли пианисты. Поэтому неудивительно, что он никак не мог отвлечься от игры органистки «Крайтирион» и сосредоточиться на предмете своих переговоров с Энном. Джоан Смит не только блестяще владела клавишными, она была еще и эффектной блондинкой в возрасте около 30 лет. Любовь к ней ослепила его.

Дальше этого дело могло бы и не пойти, если бы Зин не согласился сделать Роли Смита, мужа Джоан, менеджером своего первого ресторана «Макдоналдс» и делить с ним прибыль поровну. Когда произошел скачок в объеме продаж этого предприятия, Роли получил премию за первый год в размере 12 000 долларов, что вдвое превышало его заработок инженера-железнодорожника компании «Милуоки роуд». Через год, когда он и Зин приобрели лицензию на открытие заведения в Рэпид Сити, штат Южная Дакота, за которую каждый из них заплатил по половине ее стоимости, Роли и Джоан влились в семью «Макдоналдса» и стали последователями ее патриарха Рэя Крока.