Для лидера бывает желательным участие в поставках товаров, которые дистрибьютор мог бы продавать под своей маркой; это хороший защитный ход в ситуации, когда отсутствуют конкуренты, способные обслуживать рынок для розничных торговых марок. Но несмотря на это, многие лидеры старательно избегают бизнеса, связанного с розничными торговыми марками, поскольку им кажется, что такой бизнес подрывает положение их собственных фирменных товаров, – именно такой была, например, логика компаний RCA и Zenith по производству телевизоров. Это слишком недальновидная точка зрения, если учесть опасность появления на рынке новых конкурентов. Например, компания Sears активно способствовала появлению на американском рынке телевизоров японских компаний, потому что не могла получить качественных телевизоров от таких видных производителей, как RCA, Zenith и др., чтобы продавать эти товары под собственной розничной маркой.

Конкуренты не являются одинаково выгодными или одинаково невыгодными. «Хороший» конкурент – это такой конкурент, который выполняет все вышеперечисленные функции, благоприятствуя своей деятельностью успешной работе компании и развитию отрасли, при этом он не представляет серьезной угрозы для компании в долгосрочной перспективе. «Правильный» конкурент вынуждает компанию к активным действиям; в ходе совместной работы компания со своим конкурентом может способствовать созданию стабильного и взаимовыгодного равновесия в отрасли, не вступая в затяжную войну. «Плохие» конкуренты в общем и целом – это те, которые обладают прямо противоположными характеристиками.

Ни один конкурент не будет полностью соответствовать всем критериям «хорошего» конкурента. Обычно конкурент сочетает в себе характеристики как хорошего, так и плохого. В результате некоторые руководители утверждают, что «хороших» конкурентов в принципе не существует. При такой точке зрения игнорируется некоторый существенный факт: одни конкуренты намного лучше других, и разные конкуренты по-разному влияют на конкурентные позиции компании. На практике это означает, что руководство компании должно понимать, какое положение каждый из конкурентов компании занимает по шкале «хороший конкурент – плохой конкурент», и предпринимать соответствующие действия.

Признаки «хорошего» конкурента

«Хороший» конкурент обладает рядом заметных характеристик. Но поскольку цели каждого конкурента, его стратегия и возможности не являются раз и навсегда установленными, оценка конкурента, как хорошего или плохого, со временем может измениться.

Жизнеспособность и доверие покупателей. Это означает, что конкурент – признанная компания, которой покупатель доверяет, и у него достаточно ресурсов и возможностей, чтобы обеспечить стимулы для снижения затрат или укрепления оснований для дифференциации. Конкурент не может служить стандартом для сравнения или участвовать в развитии рынка, если у него отсутствуют ресурсы для поддержания устойчивой жизнеспособности и если покупатели не считают продукты этого конкурента хотя бы минимально приемлемыми. Доверие покупателей к конкуренту и его жизнеспособность особенно важны в ситуации, когда надо воспрепятствовать выходу на рынок новых конкурентов. Чтобы потенциальные участники поверили, что их ждет серьезное наказание в случае атаки на рынки отрасли, они должны видеть, что конкурент обладает значительными ресурсами; и раз уж покупатели вынуждены отказаться от поиска новых производителей в качестве источника поставок, продукты конкурента должны представлять собой приемлемый для них вариант. И последнее – конкурент должен быть достаточно силен, чтобы компания никогда не чувствовала, что она может позволить себе почивать на лаврах.

Четкое понимание конкурентом своих слабых сторон. Даже самые популярные и жизнеспособные конкуренты обладают слабыми сторонами по отношению к компании, с которой они конкурируют, и «хороший» конкурент признает эти слабые стороны. В идеале он даже уверен, что эту ситуацию невозможно изменить. Он не должен быть слабее во всех отношениях, он просто должен обладать некоторыми заметными слабыми сторонами. Это позволит ему заключить, что бесполезно бороться с лидером за те сегменты, в которых заинтересован последний.

Принятие правил игры. «Хороший» конкурент понимает условия конкуренции в отрасли и принимает их; более того, он умеет распознавать видимые сигналы о состоянии рынка. Такой конкурент способствует развитию рынка и продвижению существующих технологий, не стремясь получить конкурентные преимущества путем реализации стратегий, ведущих к технологическим или конкурентным скачкам в отрасли.

Реалистические представления. Хороший конкурент обладает реалистическими представлениями о структуре отрасли и о своих конкурентных позициях. Он не переоценивает потенциал роста отрасли и поэтому не создает излишних производственных мощностей, но в то же время нельзя сказать, что он инвестирует в производственные мощности меньше, чем нужно. Хороший конкурент не переоценивает своих возможностей в конкуренции и не вступит в бой за долю рынка; но он не должен себя недооценивать, тогда в случае, если новые конкуренты попытаются прорваться на рынок, он даст им достойный отпор.

Понимание необходимых затрат. «Хороший» конкурент знает свои издержки и выстраивает в соответствии с этим ценовую политику. Он не пойдет на непродуманное перекрестное субсидирование или необоснованные накладные расходы. Как и в случаях, описанных выше, неразумный конкурент – плохой конкурент.

Стратегия, благоприятная для структуры отрасли. Стратегия «хорошего» конкурента сохраняет и укрепляет все составляющие структуры отрасли. Например, она может сделать более прочными и высокими барьеры для вхождения в рынок, повысить качество и дифференциацию продуктов, не будучи направленной на снижение цен, или сделать покупателей менее чувствительным к ценам благодаря особенностям подхода к продажам.

Концепция ограничений, лежащая в основе стратегии. Стратегическая концепция «хорошего» конкурента направлена на ограничение доли или сегмента отрасли, которые не представляют никакого интереса для лидера, но для самого конкурента эта доля или сегмент важны с точки зрения стратегической концепции. Например, конкурент, избравший стратегию специализации, может стать хорошим конкурентом только в том случае, если он не собирается расширять свой рынок.

Невысокие барьеры для выхода с рынка. Барьеры, препятствующие уходу с рынка «хорошего» конкурента, с одной стороны, достаточно серьезны, чтобы присутствие конкурента на рынке представляло реальную угрозу для потенциальных конкурентов, но недостаточно высоки для того, чтобы преградить конкуренту путь в случае, если тот вынужден будет уйти. Когда барьеры для выхода с рынка слишком высоки, конкурент, который не может уйти в случае стратегической неудачи, будет только подрывать прибыльность отрасли.

Совместимость целей. Цели «хорошего» конкурента не противоречат целям самой компании. Это означает, что компания может получать высокие прибыли при том, что конкурент вполне доволен своим положением на рынке. Такая ситуация обычно складывается, когда конкурент обладает по, крайней мере, одной из характеристик «хорошего» конкурента, приводимых в следующем списке.