Судить о неблагополучной ситуации с этой добродетелью можно по тому, насколько сотрудники ощущают свою беспомощность и не проявляют инициативу. Например, в ситуации, когда они придумали улучшение в работе и нуждаются в средствах для его воплощения. Если они объясняют бездействие так: «Бессмысленно обращаться к руководителю, все равно ответ будет, что денег нет», — это признак беды.

Мелочность часто проявляется в корпоративной системе наказания. В компании, где Авторитет Руководителя высок, никогда не зарабатывают на штрафах. Слабый Авторитет всегда можно идентифицировать по наличию штрафов, например, за опоздания. Лучше расстаньтесь с теми, кто плюет на ваши требования быть пунктуальным. Проявите в этом силу. Не унижайтесь, побираясь. Уважайте себя. Разве будет кто-то уважать вас, если вы сами на это не способны?

Проявление Щедрости обязательно в области развития сотрудников. Вот что пишет в своих наставлениях В. А. Жуковский:

7. Идеалист

Быть Идеалистом для руководителя — серьезный вызов, как говорится, «не для слабонервных».

Вне зависимости от отрасли и размера компании, управляя людьми, вы обречены проходить через множество негативных и эмоционально болезненных ситуаций. В результате вы будете стремиться покрыть себя броней цинизма. Тем не менее, помните про баланс. Нельзя допустить, чтобы броня не оставила ни одного живого места в вашей душе. Случись такое, вы утратите гибкость и лишите себя навыков, необходимых для прогресса и развития.

Невзирая на пережитую боль от предательства, эгоизма и трусости людей, которым, как вы надеялись, можно доверять как самому себе, вы обязаны сохранить способность смотреть на жизнь позитивно. Сделать это надо ради себя и благополучия людей, доверяющих вам, пусть даже на время, свою судьбу. Читаем в наставлениях В. А. Жуковского: «Не обманывайся на счет людей и всего земного, но имей в душе идеал прекрасного — верь добродетели!»

Сознательно оставляя себя уязвимым, вы сохраните гибкость, авантюризм и живость — все то, что присуще молодости и яркой жизни. А нам всем доставляет удовольствие общаться с живыми людьми.

Я не дал бы себе права призывать вас к этой добродетели, если бы сам не испытал тонны боли за 30 лет работы руководителем. Я понимаю, о чем говорю. Даже сейчас, когда пишу эти строки, я переживаю очередное вероломное предательство. Поэтому могу представить, что испытываете вы в подобных ситуациях и насколько это может быть невыносимо больно. Но я остаюсь идеалистом и верю, что не сдамся и сохраню у себя в душе идеал прекрасного до самой смерти.

8. Жизнестойкий

Для визуализации восьмой добродетели лучше образа, чем Феникс, и представить нельзя. Встав на путь руководителя, мы выбираем курс, на котором ждут перегрузки, какие испытывал корпус Х-1 при попытке преодолеть звуковой барьер. Жуткий грохот, словно от ударов многотонных кувалд, тогда был слышен по радио следящим за полетом инженерам на земле. Взяв в руки штурвал Власти, руководитель обрекает себя постоянно ощущать нечто подобное и порой даже более страшное.

Для того чтобы не стать эмоциональным, моральным и физическим инвалидом, нужно обладать Жизнестойкостью. Это качество означает способность восстанавливаться, возвращаться к жизни, восставать из пепла каждый раз после очередного жестокого падения.

Опорой для подобной непотопляемости станут два главных и незаменимых союзника — оптимизм и партнеры.

Благодаря первому мы способны вести с собой диалог о временности негативной поры.

Вторые — это близкие и верные компаньоны, готовые встать у руля на время, пока наше физическое и моральное состояние восстанавливается. Если мы обладаем сильным Авторитетом, такие люди обязательно появятся. Их поддержка вернет ощущение самоценности, и следом вернутся силы для того, чтобы продолжать жить.

9. Справедливый

Обладает добродетелью тот, кто руководствуется в принимаемых решениях общими правилами, не ставя себя выше корпоративного закона. Только так возможно поддерживать порядок, создающий Среду Доверия. В наставлениях В. А. Жуковского читаем:

Справедливость начинается с принципиальной приверженности руководителя корпоративным ценностям. Признавая тем самым, что не он венец системы, а общий для всех корпоративный закон.

Такая позиция не рождает у сотрудников желания тянуть одеяло на себя в решении рабочих вопросов, потому что никакой выгоды от такой стратегии поведения они не получат. В более выигрышном положении окажется не тот, кто симпатичнее, имеет в прошлом много заслуг или обладает высоким статусом; не тот, кто ближе к первому лицу, а тот, кто ближе к соблюдению принятых норм и правил.

Навык гибкости или пластичности, как мы уже обсуждали, важен для любого руководителя, но только не тогда, когда речь идет о Справедливости. В этом вопросе, наоборот, лидер должен в наименьшей степени проявлять гибкость и не позволять себе принимать ситуационные решения.

Если все же жизненные обстоятельства складываются так, что требуют пересмотра принципов компании, то они должны быть изменены в отношении всех членов команды без исключения.

10. Слышащий

Все мы во время общения слушаем друг друга, что является обязательной частью взаимодействия, если мы хотим показать уважение к другому человеку. Однако куда более важно и сложно слышать то, что нам говорят. Слышать не физически, а эмоционально, ощущая именно то, что чувствует собеседник. Данный навык связан с необходимостью развития так называемых «зеркальных нейронов» головного мозга. Это особые нервные клетки, отвечающие за способность сопереживать и понимать состояние других людей.

Благодаря способности слышать, то есть чувствовать других, руководитель получает возможность отличать истину от лжи, например, когда ему рассказывают, что сделали или сказали некие сотрудники. Зная, а точнее, чувствуя других людей, он получает возможность расшифровывать подлинные мотивы, стоящие за вырвавшимся словом или напряженным выражением лица.

Благодаря этому навыку в своей компании я весьма успешно играю роль «переводчика» между двумя противоборствующими сторонами. Конфликт всегда возникает из-за взаимного недоверия и последующей цепной реакции обмена эмоциональными ударами. Как правило, первопричиной, запускающей эту череду событий, является недопонимание. Точнее, приписывание другой стороне злонамеренных мотивов и необходимость занять оборону, что воспринимается ничего не подозревающим человеком как акт агрессии. Он тоже начинает обороняться, что еще крепче убеждает предпринявшего первым меры предосторожности, что он правильно разгадал враждебные замыслы. В этот момент конфликт выливается в более острое противостояние.